۲-۱-۱-۳-۱۶- ساختار ارگانیکی و مکانیکی[۴۱]
ساختارهای ارگانیکی نسبتاً منعطف و انطباق پذیر بوده، داشتن تعهد به سازمان، بدون توجه به میزان تخصص. تأکید بر ارتباطات موازی بجای عمودی دارند، ارتباطات بین مقامهای مختلف بیشتر جنبه مشاوره دارد نه فرماندهی، نفوذ در آن ها به جای اینکه بر مبنای اختیارات ناشی از پست سازمانی باشد بر اساس مهارت و دانش صورت می‌گیرد. مسئولیت‌ها بجای اینکه صرفاً بر اساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف پذیر، تعریف شده و تأکید به جای اینکه بر صدور دستورات باشد برروی مبادله اطلاعات است. ساختارهای مکانیکی با ویژگیهایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد و تمرکز گرایی شناخته می‌شوند، چنین ساختارهایی با وظایف یکنواخت مناسبت داشته و بر رفتارهای برنامه ریزی شده متکی بوده و در واکنش به رویدادهای پیش‌بینی نشده نسبتاً کند عمل می‌کنند.
۲-۱-۱-۳-۱۷- ساختار تواناساز و بازدارنده[۴۲]
از مهمترین عناصر سازنده این نوع ساختار، ابعاد رسمیت و تمرکز در سازمان می‌باشد. جرقه های ظهور این نوع از ساختار ابتدا توسط آدلر و بوریز با مطالعه ای که بر روی بعد رسمیت در سازمان داشتند، پدید آمد (آدلر و بوریز، ۱۹۹۶). پس از آن هوی و سویتلند (۲۰۰ و ۲۰۰۱) با بسط این مطالعه بر روی ابعاد رسمیت و تمرکز، نظریه ساختار تواناساز و بازدارنده را مطرح نمودند. هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) با گسترش ابعاد آن به چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه نسبت به توسعه این نظریه اقدام نمودند.
بر اساس تحقیقات به عمل آمده توسط هوی و سویتلند (۲۰۰۱) و هوی میسکل (۲۰۰۸)،
شاخصه های زیر از ویژگی های بارز ساختار تواناساز و بازدارنده می‌باشند:
۲-۱-۱-۳-۱۷-۱- رسمیت تواناساز
– قوانین و رویه ها از انعطاف پذیری مطلوبی برخوردارند.
– مشکلات پدید آمده از اجرای قوانین و رویه ها در سازمان، به عنوان فرصت‌هایِ یادگیری برای فرد و سازمان دیده می شود و از راهکارهای مختلف مناسب جهت رفع مشکل و اصلاح رویه استقبال می شود.
– قوانین و رویه ها مشمولِ ابعادِ ارزشیِ گسترده و متفاوتی است و تک بعدی و جزءگرا نیست.
– قوانین و رویه ها افراد را به ابتکار عمل و نوآوری در حیطه کاریشان ترغیب و تشویق می کند.
– قوانین و رویه ها، اعتماد و انسجام را میان کارکنان تقویت می‌کند.
۲-۱-۱-۳-۱۷-۲- رسمیت بازدارنده
– قوانین و رویه ها در فضای بوروکراتیکی شدیدی اجرا می شود
– تأکید بر اجرای قوانین و رویه ها در سازمان، تا حدی است که در صورت بروز مشکل ناشی از اجرای قوانین، باز هم قوانین و رویه ها باید اجرا شوند.
– قوانین و رویه های سازمان بر اساس ارزش‌های از پیش تعیین شده است که همه باید بر طبق آن رفتار نمایند.
– هر گونه عملکردی متفاوت با قوانین و رویه های سازمان مذموم و مورد سرزنش است.
– اجرای قوانین و رویه ها، منجر به سوءظن و بد گمانی و عدم اعتماد بین کارکنان می‌گردد.
۲-۱-۱-۳-۱۷-۳- تمرکز تواناساز
– جهت تسهیل حل مشکلات در سازمان، اختیار عمل به کارکنان برای حل مشکل داده می شود.
– سلسله مراتب اداری، روحیه همکاری و تعاون را بین کارکنان در همه سطوح و رده های شغلی ترویج می‌دهد.
– سازمان از اساتید خود در جنبه‌های متفاوت کاری و شخصی حمایت می کند.
– سلسله مراتب اداری از هر گونه پیشنهاد و اجرای نوآوری و ابتکار عمل در جنبه‌های مختلف، استقبال و حمایت می کند.
– همکاری مثبتی بین همکاران و کارکنان در جهت تحقق اهداف سازمانی مشاهده می شود.
۲-۱-۱-۳-۱۷-۴- تمرکز بازدارنده
– فعالیت‌های کارکنان در چارچوب رفع نیازها و خواسته های سازمان است و به دلیل عدم فرصت برای حل مشکلات، مشکلات فائق بر سازمان می‌شوند.
– در سلسله مراتب اداری،کنترل شدیدی بر رفتار و عملکرد کارکنان غالب است.
– وجود سلسله مراتب سازمانی، عامل به وجود آمدن بدگمانی و عدم اعتماد بین کارکنان است.
– سازمان به دلیل عدم اعتماد کافی به اساتید، آن ها را دائما تحت کنترل دارد و بنابرین از آن ها هیچ گونه حمایتی نمی نماید.
– سازمان تمایل دارد که بر سیستم جاری خود باقی بماند و از هر گونه تغییر دوری می کند.
– سازمان بر اساس قواعد و قوانین مشخص و مطلقی اداره می شود.
۲-۱-۱-۳-۱۷-۵- فرایند تواناساز
– فرایندهای تصمیم گیری در سازمان به صورت مشارکتی (مشارکتِ مدیران و کارکنان زیربط)می‌باشد.
– مشکلاتی که از فرایندهای کاری پدید می‌آید به خوبی حل شده و علل بروز مشکل نیز رفع می‌شوند.
– مشکلاتی که از فرایندهای کاری پدید می‌آید به خوبی حل شده و علل بروز مشکل نیز رفع می‌شوند.
۲-۱-۱-۳-۱۷-۶- فرایند بازدارنده
– فرایند تصمیم گیری یک جانبه و از رئیس به مرئوس است.
– مشکلات بزور حل می‌شوند.
۲-۱-۱-۳-۱۷-۷- زمینه تواناساز
– در سازمان ، نسبت به تخصص و کارآمدی کارکنان اعتماد کامل وجود دارد.
– کارکنان در کارشان نسبت به یکدیگر صادق و راستگو هستند.
– انسجام و یکپارچگی در تمام قسمتهای سازمان مشاهده می شود.
– کارکنان دارای اختیار عمل در زمینه تصمیم گیری های مربوط به حیطه کاریشان هستند.
۲-۱-۱-۳-۱۷-۸- زمینه بازدارنده
– در سازمان، نسبت به تخصص و کارآمدی کارکنان اعتماد کامل وجود ندارد.
– کارکنان هیچ گونه صداقتی نسبت به یکدیگر در کارشان ندارند
– در بین کارکنان غالبا برخورد و ناسازگاری وجود دارد و فضای سازمان مملو از کشمکش است.
– کارکنان دارای اختیار عمل در زمینه تصمیم گیری های مربوط به حیطه کاریشان نیستند.
در یک جمع بندی کلی می توان گفت که در ساختار تواناساز قوانین در ابعاد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه دارای خصوصیات انعطاف پذیری و پویایی هستند و رهبری سازمان در جهت ایجاد و گسترش روحیه همکاری بین افراد به اجرای قوانین می پردازد. در این نوع از ساختار فرهنگ همکاری و هم یاری بین تمام عوامل آموزشی (اساتید، دانشجویان، دانشکده ها) رواج می‌یابد و در سایه آن احساس امنیت و اعتماد نسبت به یکدیگر شکل می‌گیرد و نوآوری و خلاقیت که اساس و پایه تغییرات مثبت است ظهور می‌یابد (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ هوی و سویتلند،۲۰۰۰ و ۲۰۰۱). در مقابل در ساختارِ بازدارنده قوانین بسیار خشک و استبدادی گونه اجرا می‌گردند؛بی اعتمادی و عدم صداقت در کار به وضوح دیده می شود و رهبری سازمان به کنترل شدید در اجرای قوانین می پردازد. جو سازمان بسته و گاهی مسموم خواهد بود؛ کارکنان به دلیل اجرای قوانین خشک کاری دچار خستگی و بی رغبتی در کارند و هیچ زمینه ای برای بالندگی و نمود ابتکارات خود ندارند.
۲-۱-۱-۴- متغیرهای زمینه ای اثرگذار بر ساختار سازمانی
