۲-۳-۲- تاریخچه مالیات بر ارزش افزوده در ایران

در سال ۱۳۶۶ لایحه مالیات بر ارزش افزوده به مجلس رفت و در شور اول تصویب و در شور دوم هم ۶ ماه بعد تصویب شد، اما به دلیل سیاست تثبیت قیمت‌ها به دولت مسترد گردید. در سال ۱۳۷۰ بررسی گسترده کارشناسان داخلی و بین‌المللی، اجرای نظام مالیات بر ارزش افزوده را به عنوان یکی از راهکارهای اصلی افزایش کارایی نظام مالیاتی پیش روی دولت قرار داد. در سال ۱۳۷۶ انجام مطالعات علمی ‌بر روی استقرار نظام مالیات بر ارزش افزوده توسط معاونت وقت درآمدهای مالیاتی وزارت دارایی مجدداً آغاز گردید، سرانجام در سال ۱۳۷۹ دفتر مستقل طرح مالیات بر ارزش افزوده در سازمان امور مالیاتی کشور تأسیس شد. پیش نویس جدید لایحه مالیات بر ارزش افزوده توسط وزارت اقتصاد و دارایی به هیئت وزیران در سال ۱۳۸۰ ارائه شد. در سال ۱۳۸۱ این لایحه پس از تصویب هیئت وزیران به مجلس ارائه شد، در همان سال اجرای برنامه توسعه مطالعات توجیه و تطبیقی با هدف فراهم آوردن مقدمات لازم جهت اجرای نظام مالیات‌بر ارزش‌افزوده در دستور کار سازمان امور مالیاتی قرار گرفت و بالاخره لایحه مالیات بر ارزش افزوده به‌ تأیید نهایی شورای نگهبان در سال۱۳۸۷رسید و به عنوان قانون ابلاغ گردید (اعظمی‌ و همکاران،۱۳۸۸: ۱۲).

۲-۳-۳- تعریف مالیات بر ارزش افزوده

مالیات بر ارزش افزوده، نوعی مالیات چند مرحله‌ای است که در مراحل مختلف زنجیره واردات، تولید و توزیع بر اساس درصدی از ارزش افزوده کالاهای تولید شده و یا خدمات ارائه شده اخذ می‌گردد. این مالیات در واقع نوعی مالیات بر فروش چند مرحله‌ای است که خرید کالا‌ها و خدمات واسطه ای را از پرداخت مالیات معاف می‌کند. مالیات بر ارزش افزوده در هر مرحله از زنجیره‌های مختلف واردات، تولید، توزیع و مصرف، از هر عنصر زنجیره به عنصر بعدی به صورت انباشته، انتقال می‌یابد تا سرانجام در مرحله آخر توسط مصرف کننده نهایی پرداخت می‌گردد.^[۲] در طبقه‌بندی قانون مالیات‌ها، مالیات بر ارزش افزوده، در زمره مالیات غیرمستقیم بر مصرف و فروش داخلی کالا‌ها و خدمات بشمار می‌آید. در زیر به وضعیت درآمدهای مالیاتی در کشور و استان آذربایجان غربی اشاره شده است.

جدول ۲-۱- وضعیت درآمدهای مالیاتی و سایر درآمدهای دولت طی سال‌های ۱۳۸۸ تا ۱۳۹۰

(ارقام به میلیارد ریال)

وضعیت درآمدهای مالیاتی

عملکرد ماهانه

مصوب سال ۱۳۹۰

سهم (درصد)

درصد تغییر

۱۳۸۸

۱۳۸۹

۱۳۹۰

۱۳۸۹

۱۳۹۰

۱۳۸۹

۱۳۹۰

درآمدها

۶/۳۱۷۱۶۰

۲۳۸۴۴۴

۵/۲۸۵۰۷۲

۶/۶۰۹۹۸۹

۱۰۰

۱۰۰

(۸/۲۴)

۶/۱۹

درآمدهای مالیاتی

۱/۲۰۹۶۴۸

۴/۱۸۸۳۹۲

۶/۲۲۹۰۴۷

۹/۴۰۴۴۴۱

۷۹

۳/۸۰

(۱/۱۰)

۶/۲۱

سایر درآمدها

۵/۱۰۷۵۱۲

۶/۵۰۰۵۱

۹/۵۶۰۲۴

۷/۲۰۵۵۴۷

۲۱

۷/۱۹

(۴/۵۳)

۹/۱۱

مالیات بر ارزش افزوده

۴/۱۰۷۰۸

۱/۱۳۲۲۴

۱/۲۱۴۹۱

۱/۴۱۰۱۰

۷

۴/۹

۵/۲۳

۵/۶۲

مأخذ: وزارت امور اقتصادی و دارایی

جدول ۲-۲- وضعیت درآمدهای مالیاتی در استان آذربایجان غربی طی سال‌های ۱۳۸۷ تا ۱۳۹۰

منابع مالیاتی

سال ۱۳۸۷

سال ۱۳۸۸

سال ۱۳۸۹

سال ۱۳۹۰

جمع مالیات‌های مستقیم

۹۹۴۷۶۲۳۲۲

۱۲۹۳۳۹۹۳۶۰

۱۴۵۲۳۶۵۸۱۰

۱۸۰۵۰۴۴۹۱۷

جمع مالیات بر ارزش افزوده و کالاها و خدمات

۲۱۱۸۴۷۳۳۱

۲۶۷۵۳۲۹۶۲

۲۴۹۲۹۷۳۰۱

۳۷۱۸۴۱۴۵۱

جمع کل مالیات‌های مستقیم، کالاها و خدمات و ارزش افزوده

۱۰۲۰۶۶۰۹۶۵۲

۱۵۶۰۹۳۲۳۲۲

۱۷۰۱۶۶۳۱۱۱

۲۱۷۶۸۸۶۳۶۸

مأخذ: اداره کل امور مالیاتی استان آذربایجان غربی

۲-۳-۴- اصول مالیات بر ارزش افزوده

می‌توان مالیات بر ارزش افزوده را تحت دو اصل مبدأ یا مقصد اجرا کرد:

اصل مبدأ: در اصل مبدأ، مالیات بر ارزش افزوده، بر روی ارزش افزوده کلیه کالا‌ها و خدماتی که در داخل یک کشور تولید می‌شود، اعمال می‌گردد. در اصل مبدأ، صادرات مشمول مالیات می‌گردد، در حالی که واردات موضوع مالیات قرار نمی‌گیرد.

اصل مقصد: در اصل مقصد، مالیات بر ارزش افزوده بر روی ارزش افزوده کلیه کالا‌ها و خدماتی که در داخل یک کشور مصرف می‌شود، اعمال می‌گردد. در اصل مقصد صادرات از شمول نظام مالیات بر ارزش افزوده معاف است، زیرا مطابق با این اصل، مالیات بر ارزش افزوده بر کلیه کالا‌ها و خدماتی وضع می‌شود که در داخل مرزهای یک کشور به مصرف می‌رسد، این در حالی است که کالا‌ها و خدمات صادر شده، در کشوری دیگر مصرف خواهد شد.

لذا بهترین گزینه جهت اجرای نظام مالیات بر ارزش افزوده، استفاده از نوع مصرف بر اساس اصل مقصد است.^[۳]

۲-۳-۵- انواع مالیات بر ارزش افزوده

قبل از توضیح انواع مالیات بر ارزش افزوده، لازم است که مفهوم تولید ناخالص داخلی ((GDP مطرح شود. تولید ناخالص داخلی، ارزش پولی کلیه کالا‌ها و خدمات تولید شده در یک کشور، بدون توجه به ملیت صاحبان این عامل، در یک دوره معین (دوره یکساله)، به قیمت جاری می‌باشد.

برای محاسبه GDP از دو روش استفاده می‌شود:

1. روش ارزش افزوده به قیمت عوامل تولید که، حاصل جمع کلیه ارزش افزوده های ایجاد شده، توسط تمامی‌ بخش‌های اقتصادی یک کشور با کسر کارمزد احتسابی، می‌باشد.

کارمزد احتسابی-ارزش افزوده خدمات+ارزش افزوده صنعت و معدن+ارزش افزوده نفت+ارزش افزوده کشاورزی= GDP

1. روش مخارج به قیمت بازاری که، از حاصل جمع کلیه هزینه های مربوط به بخش خصوصی و دولتی، مخارج سرمایه گذاری و خالص صادرات در یک اقتصاد، به دست می‌آید.

(X-M)+G+I+C=GDP

C: میزان مخارج مصرفی بخش خصوصی

I: مخارج سرمایه گذاری

G: مخارج بخش دولتی

X: صادرات

M: میزان واردات

((X-M: خالص صادرات

در نظام مالیات بر ارزش افزوده، برای مشخص نمودن پایه مالیاتی از تولید ناخالص داخلی به روش مخارج استفاده می‌شود. ^[۴]

۲-۳-۵-۱- مالیات بر ارزش افزوده از نوع تولیدی(VATp)

در این روش مالیات کلی بر فروش اعمال می‌شود. این نوع مالیات هم بر کالاهای مصرفی و هم کالاهای سرمایه ای اعمال می‌گردد. یعنی به خرید کالاهای سرمایه ای توسط بنگاه اقتصادی اعتبار مالیالتی تعلق نمی‌گیرد.

(X-M)+ I ++G C=GDP = (VATp)پایه مالیاتی

اگر چه بعضی از افراد رهبری و مدیریت را مترادف هم می دانند. اما به اعتقاد بعضی باید بین آن ها تفاوت قائل شد. از یک سو عده ای بر این باورند که رهبری یک جنبه مهم از مدیریت است و توانایی رهبری مؤثر یکی از شروط مدیریت اثر بخش است (الوانی،۱۳۸۲). از سوی دیگر عده ای معتقدند که رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیع تری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می‌شوند که در آن کسب هدف های سازمانی بر سایر اهداف اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از کلمه “سازمان” بر می خیزد. رهبری زمانی صورت می‌گیرد که فردی به هر دلیل می کوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می‌تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و یا اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد (رضائیان،۱۳۸۳: ۳۷۵). خلاصه ای از تفاوت بین رهبری و مدیریت در جدول زیر بیان شده است.

ویژگی های مدیران

ویژگی های رهبران

انتصابی هستند.

سلسله مراتبی هستند.

اهداف سازمانی اولویت دارد.

برای برخورد با پیچیدگی ها است.

اداره می‌کند.

نگهداری می‌کند.

دیدگاه محدود دارد.

وضع موجود را می پذیرد.

به کارایی توجه بیشتری دارد.

نگرش غیر شخصی به اهداف دارند.

در پست های پر مخاطره کار نمی کنند.

ترجیح می‌دهند با افراد کار کنند.

در رهبری عضویت ضرورت ندارد.

از درون گروه ظهور می‌کنند.

سلسله مراتب وجود ندارد.

اهداف پیروان مورد نظر است.

با ایجاد تغییر سروکار دارد.

ابداع می‌کند.

بهبود می بخشد بر افراد تمرکز دارد.

به افق توجه می‌کند.

با وضع موجود در جدال است.

به اثر بخشی توجه بیشتری دارد.

نگرش شخصی و فعال به اهداف دارند.

در پست های پر مخاطره کار می‌کنند.

با کارهای فکری سرو کار دارند.

در مدیریت عضویت شرط است.

جدول (۲-۱). تفاوت بین رهبری و مدیریت (الوانی،۱۳۸۲).

۲-۵٫ مهارت‌های رهبری

رهبران اثر بخش در سازمان ها دارای مهارت های گوناگونی می‌باشند که این وظایف در سه سطح کلی بیان می شود (رضاییان، ۱۳۸۲).

۱- مهارت فنی: این مهارت به دانش و توانایی‌های شخصی درهر گونه فراگرد یا حرفه اطلاق می شود.

۲- مهارت انسانی: این مهارت عبارت است از توانایی کار با انسان ها به نحو مؤثر و تشکیل ‌گروه‌های کارآمد کلیه ی رهبران سازمان ها، ضرورتا در تمام سطوح به مهارت های انسانی نیاز دارند و این قسمت مهم از رفتار رهبری به شمار می‌آید.

۳- مهارت ادراکی: عبارتند از توانایی اندیشیدن در قالب مدل ها، چهار چوب ها و روابط گسترده مانند برنامه های بلندمدت که در سطوح بالای سازمانی اهمیت زیادی دارد.

۲-۶٫ رابطه قدرت و رهبری

همان طور که در تعریف رهبری ملاحظه شد، رهبری مستلزم نفوذ کردن و تأثیر گذاردن بر افراد است و مدیر در نقش رهبر کسی است که بتواند بر افراد تحت سرپرستی خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت دیگر زیردستان نفوذ و قدرت او را بپذیرند. مسئله نفوذ و قدرت رهبری به منابعی که قدرت و نفوذ از آن سرچشمه می‌گیرد ارتباط پیدا می‌کند. اصولاً قدرت عبارت است از توانایی اعمال نفوذ بر دیگران و نفوذ عبارت است از اعمالی که مستقیم یا غیر مستقیم باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می‌گردد. ‌به این ترتیب قدرت و نفوذ با یکدیگر در آمیخته اند و مسئله رهبری با هر دوی آن ها در ارتباط است. زیرا رهبری با نفوذ بر دیگران تحقق می‌یابد و نفوذ نیز از قدرت شرچشمه می‌گیرد. منابع گوناگونی به عنوان منشا قدرت در نظر گرفته می‌شوند، که تعدادی از آن ها عبارتند از: قدرت مرجع بودن، قدرت قانونی، قدرت تخصصی، قدرت پاداش و تنبیه (الوانی،۱۳۸۲: ۱۳۸).

هرچه مدیر به قدرت های فوق بیشتر مجهز گردد می‌تواند بر کارکنان نفوذ بیشتری داشته و در انجام وظیفه رهبری و هدایت خود موفق تر باشد.

قدرت فردی:

قدرت مرجعیت

قدرت تخصصی

قدرت سازمانی:

قدرت قانونی

قدرت پاداش

قدرت تنبیه

رفتار مر ئوسان در جهت تحقق اهداف سازمان

نفوذ جهت بخش

نمودار (۲-۱). رابطه قدرت و نفوذ رهبری (الوانی، ۱۳۸۲).

۲-۷٫ نظریه های هدایت و رهبری

نظریه ها و تئوری هایی که ‌در مورد رهبری بیان شده اند بسیارند ولی می توان آن ها را به طور کلی در سه دسته خلاصه کرد.

۲-۷-۱٫ نظریه های خصوصیات فردی رهبری

در این گروه از نظریات برای رهبر خصوصیاتی ذاتی ذکر می‌گردد. بر اساس این نظریات رهبران ابر مردانی هستند که به علت ویژگی هایی که موهبت الهی است شایسته رهبری گردیده اند (الوانی،۱۳۸۲ :۱۳۹). بدین منظور تحقیقات اندیشمندان جهت مشخص کردن ویژگی هایی در ارتباط با رهبری بود، ولی نتایج مؤثر دیگری هم در این میان به دست می‏آمد. خصیصه ‏هایی که رهبران را از غیر رهبران متمایز می‌کند، جاه طلبی،‏ تمایل به رهبری، صداقت و راستی، اعتماد به نفس، هوش و دانش مربوط در زمینه کار می‌باشد. به علاوه در تحقیقاتی که اخیراًً صورت پذیرفته است، اشخاصی که توانایی نظارت بر عملکرد خودشان را دارند یعنی با توجه به موقعیت های گوناگون خود را با آن تطبیق می‌دهند قابلیت رهبر شدن را دارند. در نتیجه،‏ تمامی یافته های اخیر که در مدت بیش از نیم قرن صورت پذیرفته است حاکی از این است که برخی از این تئوری ها می‌توانند منجر به موفقیت در رهبری شوند اما هیچکدام آن را تضمین نمی‏کنند (حاجی،۱۳۸۶).

چرا ویژگی های یک رهبر به طور مستقل باعث موفقیت ولی نمی شود؟ ما حداقل ۴ جواب برای این سؤال می‌توانیم ارائه بدهیم:

1. 1. تا حد زیادی موفقیت یک رهبر به نیازهای پیروانش بستگی دارد.

1. 1. ویژگی های یک رهبر به تنهایی قادر به ایجاد ارتباط بین اهداف همه پیروان نمی باشد.

1. 1. ویژگی های یک رهبر توانایی جداسازی علت از معلول را ندارد.

1. ویژگی های یک رهبر گاهی عوامل محیطی را نادیده می‌گیرد (حاجی،۱۳۸۶).

۲-۷-۲٫ نظریه های رفتار رهبری

محدویت های مطرح شده در نظریه ویژگی های رهبری محققان را مجبور به جستجو در جهات دیگر نمود. اگر چه در طی دهه اخیر حرکتی عظیم در رابطه با ویژگی های رفتاری رهبر انجام شده است،‏ اما حرکت اصلی در این مورد از اوایل دهه ۱۹۴۰ آغاز شده است. تحقیقاتی که ‌در مورد اصل رهبری از اواخر دهه ۱۹۴۰ تا اواسط دهه ۱۹۶۰ صورت پذیرفته است، بیشتر بر روی شیوه های رفتاری رهبری تمرکز داشته است. ناکام ماندن محققان در حوزه تحقیقات خصائص نظریه ها، ‏آنان را مجبور به مطالعه بر روی رفتارهای انجام شده توسط رهبرانی خاص کرد. آنان بر این گمان بودند که رهبران دارای قدرتی عالی هستند که در رفتارشان قابل مشاهده است (حاجی،۱۳۸۶). به عبارت دیگر نظریه های رفتاری مانند نظریه خصوصیات فردی رهبر، رهبری را عامل اصلی در عملکرد و نگهداری منابع انسانی می‌داند (رضائیان،۱۳۸۳: ۲۸۰). اما در این گروه از نظریات، به جای صفات شخصی، بر آنچه که رهبران انجام می‌دهند، تأکید می‌کند. یعنی در پی آن هستیم که دریابیم سبک و روش رهبری چگونه است و رهبران در برخورد با مرئوسان از چه شیوه هایی توسل می جویند (الوانی،۱۳۸۲).

۲-۷-۳٫ مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو

سؤالی که مطرح می‏ شود این است که اگر سمت کسی‏که به‏عنوان وکالت یا ولایت یا قیمومت یا وصایت و غیره پاسخ دعوا را داده است محرز نباشد، دادگاه با چه تکلیفی مواجه‏است؟ درصورتی که سمت خواهان محرز نباشد، به استناد قسمت اخیر ماده ۸۹ قانون آیین‏دادرسی در امور مدنی، قرار رد دعوا صادر می‏ گردد. لیکن ‌در مورد محرز نبودن سمت خوانده، در مبحث مربوط به ایرادات، ضمانت اجرایی پیش ‏بینی نشده است. در این زمینه، برخی‏حقوق ‌دانان معتقدند که دادگاه به دفاعیات شخص فاقد سمت توجهی نکرده و بدون آن، دادرسی را ادامه می‏ دهد^[۸۷]. بعضی اساتید با استدلالی مشابه معتقدند که در این صورت، دادگاه باید از دفاع شخص فاقد سمت جلوگیری کند یا چنانچه دفاعی انجام شده‏باشد آن را کان لم یکن تلقی نموده و تصمیم خود را بدون لحاظ دفاع چنین شخصی اتخاذ کند.^[۸۸]یکی دیگر از حقوق‏دانان معتقد است که چنانچه سمت نماینده‏ خوانده موردایراد قرار گیرد، موضوع از دو حالت خارج نیست:یا پرونده آماده صدور حکم‏نیست، در این حالت، دادرسی ادامه یافته و برای جلسات بعدی، خوانده اصیل دعوت خواهد شد. لیکن اگر پرونده آماده صدور حکم باشد دو راهکار قابل ارائه است: راهکار اول آنکه‏چون خوانده اطلاعی نداشته است که سمت نماینده او رد می‏ گردد، فرصت دفاع به او داده‏شود.راهکار دوم اینکه رد شدن سمت نماینده خوانده برای دادگاه تکلیفی ایجاد نمی‏ کند، چون وظیفه خوانده است که نماینده‏ای معرفی نماید که دارای شرایط قانونی باشد.لذا دادگاه‏ختم رسیدگی را اعلام و مبادرت به صدور رأی می ‏کند.^[۸۹]

به همه این ها و آنچه منطقی به نظر می‏رسد این است که گفته شود اگر کسی به‏عنوان وکیل‏خوانده در دادگاه حاضر شده و سمت او محرز نباشد، در این صورت،دادگاه ضمن عدم‏پذیرش نامبرده با بهره گرفتن از وحدت ملاک ماده ۳۳۸ قانون آیین دادرسی، خوانده را برای ادامه‏دادرسی دعوت نماید. این ماده مقرر می‏دارد:«اگر سمت یکی از اشخاصی که به‏عنوان‏نمایندگی از قبیل ولایت یا قیومیت یا وصایت در دعوا دخالت داشته‏اند قبل از انقضای مدت‏تجدیدنظر خواهی زایل گردد مهلت، مقرر[برای تجدیدنظرخواهی‏]از تاریخ ابلاغ حکم یا قرار به کسی‏که ‌به این سمت تعیین می‏ شود شروع خواهد شد…»لذا در موردی که سمت‏وکیل خوانده محرز نباشد، با توجه به مشخص بودن خوانده و اقامتگاه او در دادخواست(بند۲ ماده ۵۱)، خوانده به دادرسی فراخوانده خواهد شد، اما اگر کسی به‏عنوان ولی یا قیم محجور در دادرسی شرکت نموده باشد و سمت او بر دادگاه محرز نباشد، به نظر می‏رسد که با توجه به وحدت ملاک ماده ۱۰۵ قانون آیین دادرسی در امور مدنی دادگاه باید دادرسی را به‏طور موقت متوقف نماید تا شخص مدعی ولایت یا قیومیت، دلیل سمت خود را به دادگاه‏ارائه نماید و یا اینکه شخصی که در واقع ولی یا قیم محجور می‏ باشد، تعیین و به دادرسی‏دعوت و رسیدگی ادامه یابد، چون ‌در مورد شخص محجور جز با مداخله ولی یا قیم،دفاع از دعوا میسر نخواهد بود.ماده ۱۰۵ مقرر می‏دارد:«هرگاه یکی از اصحاب دعوا فوت نماید یا سمت یکی از آنان که به موجب آن سمت، داخل دادرسی‏شده زایل گردد، دادگاه رسیدگی را به‏طور موقت متوقف و مراتب را به طرف دیگر اعلام می‏دارد. پس از تعیین جانشین و درخواست ذینفع،جریان دادرسی ادامه می‏یاید..».

بند دوم- ایراد رد دادرس

یکی دیگر از ایراداتی که خواهان همانند خوانده می‏تواند به آن استناد کند،ایراد رد دادرس است. گاهی اوقات، با آنکه دادگاهی صلاحیت رسیدگی به دعوا را دارد لیکن قاضی آن دادگاه به جهتی از جهات شخصی، صلاحیت رسیدگی به دعوا را ندارد.این‏موارد را، موارد رد دادرس می‏نامند^[۹۰].

ماده ۹۱ قانون آیین دادرسی‏دادگاه‏های عمومی و انقلاب در امور مدنی، در این‏باره مقرر می‏دارد:«دادرس در موارد زیر باید از رسیدگی امتناع نموده و طرفین دعوا نیز می ‏توانند او را رد کنند:

الف)قرابت نسبی یا سببی تا درجه سوم از هر طبقه بین دادرس با یکی از اصحاب دعوا وجود داشته باشد.

ب)دادرس قیم یا مخدوم یکی از طرفین باشد و یا یکی از طرفین مباشر یا متکفل امور دادرس یا همسر او باشد.

ج)دادرس یا همسر یا فرزند او،وارث یکی از اصحاب دعوا باشد و..».

ایراد رد دادرس از ایراداتی است که مرتبط با نظم عمومی است، لذا درصورت عدم طرح‏این ایراد از سوی اصحاب دعوا نیز، دادرس باید از رسیدگی به دعوایی که با یکی از اصحاب‏دعوا قرابت یا رابطه دیگری از روابط مذکور در ماده ۹۱ را دارد،خودداری کند. باوجود این، قانون‏گذار به هریک از اصحاب دعوا(خواهان یا خوانده)نیز این حق را داده است تا به سمت‏دارس ایراد بگیرند.

‌در مورد دادگاه صالح، معمولاً خواهان سعی می ‏کند که دعوا را در دادگاه صالح طبق‏مقررات آیین دادرسی، طرح نماید و از طرح دعوا در دادگاه غیرصالح خودداری می ‏کند تا دادرسی اطاله نیابد. لیکن ‌در مورد قاضی رسیدگی‏کننده به دعوا، خواهان اختیاری ندارد و رئیس حوزه قضایی یا معاون او است که پرونده را برای رسیدگی نزد قاضی ارجاع می‏ دهد(ماده ۵۰). ازاین‏رو، کمتر اتفاق می‏افتد که خواهان به صلاحیت دادگاهی که خود برای اقامه‏دعوا انتخاب ‌کرده‌است ایراد بگیرد، ولی گاهی اوقات اتفاق می‏افتد که خواهان دادخواست‏خود را در دادگاه صالح اقامه ‌کرده‌است اما دادگاه دارای شعب متعددی بوده است که به صورت اتفاقی، این دادخواست به شعبه‏ای از دادگاه ارجاع شده است که قاضی آن شعبه با خوانده دارای قرابت نسبی یا سببی به شرح فوق می‏ باشد یا قاضی آن شعبه به جهت دیگری از جهات مذکور در ماده ۹۱ صالح به رسیدگی نمی‏باشد.در این صورت خواهان می‏تواند ایراد رد دادرس را مطرح نماید.

‌در مورد این ایراد، قانون تعیین تکلیف نموده است. ماده ۹۲ قانون مذکور مقرر می‏دارد:«‌در مورد ماده ۹۱، دادرس پس از صدور قرار امتناع از رسیدگی با ذکر جهت، رسیدگی نسبت‏به مورد را به دادرس یا دادرسان دیگر دادگاه محول می‏ نماید. چنانچه دادگاه فاقد دادرس به‏تعداد کافی باشد،پرونده را برای تکمیل دادرسان یا ارجاع به شعبه دیگر نزد رئیس شعبه اول‏ارسال می‏دارد و درصورتی که دادگاه فاقد شعبه دیگر باشد، پرونده را به نزدیکترین دادگاه هم‏عرض ارسال می‏ نماید»

نتیجه گیری

تحقیقات مشابهی که در این زمینه انجام گرفته نشان می‌دهند که ارزیابی عملکرد تاثیر قابل توجهی در ابعادی مثل انگیزش کارکنان، تمایل به آموزش، رضایت شغلی و … دارد و در کل منجر به بهبود عملکرد می‌شود. حال با این سوال مواجه می‌شویم: آیا نظام ارزیابی عملکرد در قلمرو مکانی مورد تحقیق توانسته به اهداف خود که همان بهبود عملکرد کارکنان و تحقق اهداف سازمانی است به طور کامل دستیابی پیدا کند؟ لذا سعی کردیم تا نظام ارزیابی عملکرد کارکنان را که تاثیر مهمی در تحقیق اهداف این مجموعه را دارد را به صورت اجمالی بررسی کنیم تا نسبت به کارایی این نظام ارزیابی شناخت پیدا کنیم و برای رسیدن ‌به این شناخت با توجه به گفته های اخیر باید ‌به این پرسش پاسخ دهیم: تا چه اندازه ارزیابی عملکرد با بهبود عملکرد که منجر به بهبود نیروی انسانی می‌گردد ارتباط دارد؟

۱ – ۳ – ضرورت و اهمیت مسئله پژوهش

امروزه عامل انسانی به عنوان کلیدی‌ترین و حساس‌ترین عنصر سازمانی محسوب می‌شود و بیشتر تئوری‌های جدید سازمان و مدیریت نیز به چنین عامل حساسی اشاره کرده‌اند لذا به منظور آگاهی از نتایج عملکرد نیروی انسانی، در رابطه با بازده و کارایی مورد انتظار، شاغلان در سازمان مورد ارزیابی قرار
می‌گیرند. بدین گونه با شناخت نقطه ضعف‌های مستخدم، کمبودهای سازمان و نیروهای صدیق و با کیفیت، اقدامات لازم جهت بهسازی به عمل می‌آید(عسگریان،۱۳۷۰).

سازمان‌ها همواره در جهت اهداف از پیش تعین شده در حرکت بوده و فعالیت‌های آن ها به منظور رسیدن به همان هدف‌ها است؛ لیکن سازمان نیز اهدافی دارند که برای تأمین آن ها تلاش می‌کنند. هرگاه نظام صحیح و مناسبی برای ارزیابی شایستگی و لیاقت کارکنان طراحی، و به درستی اجرا شود، نه تنها عامل مؤثری برای دست‌یابی به اهداف سازمان است؛ بلکه در تأمین اهداف و منافع واقعی کارکنان نیز نقشی به سزا خواهد داشت. مدیریت سازمان جهت ایجاد سازمانی با نیروی انسانی کارآمد و توانمند راهی جز توجه به امر آموزش، تقویت قدرت خلاقیت و ابتکار، بالا بردن روحیه و انگیزه، رشد شخصیت کارکنان و مسائلی از این قبیل ندارد، جهت دست یابى ‌به این اهداف، در مرحله نخست عملکرد کارکنان باید به نحو مطلوب مورد ارزیابی و سنجش قرار گیرد و پس از مشخص شدن نقاط ضعف و قوت کارکنان در این زمینه‌ها می‌توان نسبت به رفع نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت اقدام نمود. به عبارت بهتر با ارزیابی عملکرد باید در بهبود و پرورش نیروی انسانی کوشید(مشبکی ،۱۳۷۷).

بزرگ‌ترین مشکل سازمان‌های امروزی ما و چالش آورترین بحرانی که مدیران با آن مواجه هستند کمی انگیزه و افت مسئولیت‌پذیری کارکنان می‌باشد . کارکنان بی‌انگیزه بهترین برنامه ها و اثربخش‌ترین ساختارها و موثرترین منابع را از بین می‌برند. شاید هیچ یک از وظایف مدیران دشوارتر از ارزشیابی عملکرد زیردستان نباشد(دسلر، ۱۳۸۱).

به هر حال فرایند ارزشیابی عملکرد یکی از ویژگی‌های دنیای حرفه‌ای امروز است و می‌تواند به ایجاد نیروی کاری مؤثر کمک کند .در واقع هدف اصلی ارزشیابی عملکرد تحریک انگیزش کارکنان برای انجام وظایف و اجرای رسالت سازمان است. ارتقاءها، کارهای محوله، انتخاب برای آموزش و افزایش حقوق ‌بر اساس ارزشیابی می‌تواند این انگیزش را تحریک نماید (سینگر، ۱۳۷۸).

دلیل اساسی به کارگیری ارزیابی عملکرد به حد اکثر رساندن بهره‌وری از طریق شناسایی و سرمایه‌گذاری روی نقاط قوت کارکنان است. ارزیابی عملکرد به غیر از تامین بازخورد وظایف دیگری در سازمان انجام می‌دهد. برخی از استفاده های متداول ارزیابی عملکرد کمک به مواردی از قبیل: ۱ – تعیین افزایش مناسب حقوق و مزایای کارکنان بر اساس مقایسه های عملکرد ۲ – تعیین ارتقائ ها یا انتقال‌ها با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف کارکنان ۳ – تعیین افراد مشمول اخراج جمعی یا فردی بر اساس عملکرد کاری آنان

۴ – تعیین نیازهای آموزشی و شیوه های ارزشیابی با تشخیص زمینه‌های ضعف کارکنان ۵ – پیشبرد ارتباط مؤثر در داخل سازمان‌ها به وسیله بحث و گفتگو بین کارکنان و روءسا ۶ – رعایت قوانین و مقررات دولت به مثابه ملاک مقایسه اعتبار سنجش‌های مربوط به اشتغال(سینگر، ۱۳۷۸).

امروزه این واقعیت، ملموس و مشهود است که هر فردی در فرایند سازمانی باید بر حسب قابلیت‌ها و توانایی‌های بالفعل در جایگاه واقعی خود واقع شود و به طور مستمر با ارزیابی‌های گوناگون مورد سنجش قرار گیرد. بدین گونه است که می‌توان جهت نیل به اهداف تعیین شده شغلی و بهبود وضعیت نیروی انسانی و آگاهی از نارسایی‌ها و رفع کاستی‌ها، گام‌های مؤثری برداشت. ‌بنابرین‏ استقرار یک سیستم مدیریت صحیح در هر سازمان و ایجاد تسهیلات اولیه استفاده از ابزارهای منطقی برای مدیران جهت کنترل کمیت و کیفیت کار در زمینه‌های مختلف، از جمله مسایل مهمی است که در اداره کردن هر سازمان به عنوان شالوده و زیر بنای کار مورد بحث قار می‌گیرد. کاربرد این ابزارها و ایجاد زمینه‌ی مناسب برای تحقق بخشیدن به روش‌های مختلف و انطباق آن با نیازهای واقعی سازمان، مدیران را قادر خواهد ساخت تا از منابع موجود در جهت افزایش کارایی و بالا بردن عملکرد کارکنان، بیشترین استفاده را به عمل آورند. از آنجایی که نیل به موفقیت در هر سازمان بستگی به استفاده بهینه از این ابزارهای علمی دارد و ایجاد هماهنگی و تحصیل همکاری های لازم را موجب می‌شود، لازم است تا مدیران سازمان‌ها با هوشیاری درجستجوی این قبیل ابزارها باشند و به منظور حفظ و نگهداری نیروی انسانی از آن ها استفاده کنند(سید جوادین، ۱۳۸۱).

۱ – ۴ – اهداف تحقیق

هدف کلی :

شناسایی ارتباط بین ارزشیابی عملکرد کارکنان و ابعاد بهبود نیروی انسانی در آموزش و پرورش فریدن در سال ۹۳ – ۹۲

اهداف جزئی

۱ – شناسایی ارتباط بین ارزیابی عملکرد کارکنان و قابلیت‌های فردی در آموزش و پرورش فریدن

۲ – شناسایی ارتباط بین ارزیابی عملکرد کارکنان و خلاقیت در آموزش و پرورش فریدن

۳- شناسایی ارتباط بین ارزیابی عملکرد و آموزش کارکنان در آموزش و پرورش فریدن

۴ – شناسایی ارتباط بین ارزیابی عملکرد کارکنان و انگیزش کارکنان در آموزش و پرورش فریدن

۵ – شناسایی ارتباط بین ارزیابی عملکرد کارکنان و رضایت شغلی کارکنان در آموزش و پرورش فریدن

با توجه ‌به این که در مقوله مدیریت دانش مدل‏های متنوعی مطرح گردیده است ولی یکی از مدل‏هایی که جنبه بسیار کاربردی و عملی در سازمان‏ها دارد، به نام مدل Roob and Roomhardt probeset (1999) به نام عناصر بنیادی مدیریت دانش است.

۱-شناسایی دانش: شناسایی دانش متخصصان یکی از ضروریات اصلی در زمینه تحقیق مدیریت دانش در سازمان‏های دانشی است، چرا که با شناسایی دانش‏های ذخیره شده در اذهان کارکنان می‏توان ضمن بررسی نقاط قوت آن ها به نقایص و تعدیل دانش تخصصی افراد با دانش مورد نیاز سازمان همت گمارد.یک راه برای شناسایی دانشی که باید در اختیار گرفته شده و کسب گردد، انجام ممیزی دانش است(احمدی،۱۳۹۱،ص۴۲).

۲-اکتساب و جمع‌ آوری دانش: در طول تاریخ بشر، انسان‏ها همواره در جستجوی دانش بوده ‏اند چرا که دانش اندوزی را باعث موفقیت می‏دانستند دانش هم می‏تواند از داخل و هم از خارج سازمان کسب شود(احمدی،۱۳۹۱،ص۴۲).

۳-توسعه دانش: توسعه به طور کلی به مجموعه‏ای از فعالیت‏های سریع و خلاق، نظام یافته و برنامه ریزی شده گفته می‏ شود که در جهت گسترش مرزهای شناخت علمی و گنجینه دانش انسان و جامعه باشددر خصوص تأثیر پیشنهادات کارکنان، سازمان‏ها برای ترغیب کارکنان در حال معرفی ساختارهای جدیدی هستند تا بر پایه پیشنهادات تصمیم گیری کنند، عمل کنند و به آن ها پاداش دهند(احمدی،۱۳۹۱،ص۴۲).

۴-اشتراک دانش و توزیع دانش: وقتی می‏کوییم فردی دانش خود را توزیع می ‏کند، ‌به این معنی است که فرد، فرد دیگری را با بهره گرفتن از دانش، بینش، و افکار خود راهنمایی می ‏کند تا او را کمک کند که موقعیت خود را بهتر ببیند(احمدی،۱۳۹۱،ص۴۲).

۵-بهره گیری از دانش: در این مرحله، تمام توجه مدیریت دانش ‌به این نکته متمرکز است که دانش موجود در سازمان‏ها، کاربردی شود تا به سوددهی سازمان بینجامد(احمدی،۱۳۹۱،ص۴۲).

۶-ذخیره و نگهداری دانش: ذخیره دانش بخش مهمی از مدیریت دانش است؛ با این وجود زمانی که شرکت‏ها دوباره سازماندهی می ‏شوند ارزش حافظه سامانی اغلب دست کم گرفته می‏ شود اما ‌در مورد دور انداختن بخش‏های کهنه شده تجارب گذشته شرکت نباید به سادگی تصمیم گرفت(احمدی،۱۳۹۱،ص۴۲).

۲-۶-رده ‏بندی مدل‏های انتقال دانش

همان گونه که گفته شد، مدل‏های بسیاری راجع به انتقال دانش پیشنهاد شده که دارای فرایندهای متفاوتی هستند. دسته ‏بندی مدل‏ها به دوگونه است؛ یکی از نظر دیدگاهی که زمینه ساز مدل‏هاست و دیگری با توجه به مراحل فرایندی مدل‏های ارائه شده است(اسمیت^[۴۱]،۲۰۰۸،ص۱۶۷).

مرور رده ‏بندی‏های مدل‏های دانش ارائه شده توسط “کاکابادسه^[۴۲]” و همکارانش،۲۰۰۳،ص۷۵) در مقاله‏ای با نام ” مرور ادبیات انتقال دانش “^[۴۳] در مجله مدیریت دانش چهار گروه از مدل‏ها به شرح زیر اشاره دارد:

۲-۶-۱-مدل‏های شبکه‏ای^[۴۴]

در این نوع از مدل‏ها، تمرکز بر روی ارتباطات، کسب، تسهیم و انتقال به طریق تبادل اطلاعات افقی است. دانش‏های مهم در شبکه ای متشکل از افراد که به وسیله ابزار مختلف به هم می‏پیوندند، نهفته است و آگاهی از این بینش‏ها و اطلاعات، خارج از گروه ها و تیم‏های رسمی، عاملی کلیدی به شمار می ‏رود. در این نگرش، ساختن روابط اجتماعی، سرمایه اجتماعی و قائل بودن روابط متقابل، به عنوان کار و فعالیت اصلی دانش، مورد توجه قرار گرفته است(اسمیت^[۴۵]،۲۰۰۸،ص۱۶۷).

۲-۶-۲-مدل‏های شناختی^[۴۶]

دانش به مثابه دارایی سازمانی است که نیاز به دستیابی دقیق، بیان، ذخیره، اندازه ‏گیری، نگهداری و انتشار کنترل شده دارد. ایجاد ارزش از طریق کاربرد متوالی بهترین روش‏های حاصل و نیز پرهیز از خطاهای ناآشکار ریشه‏یابی شده و کتبی و نیز بهره بردن از درس‏های آموخته شده به دست می ‏آید. در این نگرش بر روی استفاده دوباره، تکثیر استانداردسازی و حذف روش‏های قدیمی که کارایی خود را از دست داده ‏اند، تمرکز می‏ شود(اسمیت،۲۰۰۸).

۲-۶-۳-مدل‏های انجمنی/ارتباطی^[۴۷]

در این مدل‏ها درباره ویژگی‏های ‌گروه‌های کاری که باید دارای قابلیت‏هایی چون، خودسازماندهی، فراگیری مستمر و تبادلات غیر رسمی باشند، بحث می‏ شود. دانش در تفکری ایجاد می‏ شود که در یک انجمن گردش می ‏کند؛ جایی که زبان مشترکی وجود دارد، اعتماد اجازه بهره‏برداری از مکاشفه‏ها را می‏ دهد، ممکن است آرایه‏های نهفته به صورت خلاقانه برنامه‏ ریزی شود و نشانه های مهم و راه‏حل‏های کاری متوالی به وسیله بیان داستان‏های کاری منتشر می ‏شوند(اسمیت،۲۰۰۸،ص۱۶۸).

۲-۶-۴-مدل‏های فلسفی ^[۴۸]

در این مدل‏ها بازارها و فرایندهای داخلی بر پایه گفتگوی دوطرفه در یک زمینه استراتژیک، پرسش ‌در مورد فرضیات و کندوکاو مداوم درباره رفتار رقبا، مورد توجه قرار می‏ گیرد. این دیدگاه، شخصی سازی را مقدم بر کدکردن می‏داند و تکنولوژی کمی را مورد استفاده قرار می‏ دهد. همچنین محرک‏های فرهنگی اصلی برای این کار، حفظ ارتباط آزاد(تبادل نظر)، تشویق، انعکاس نظرات، کنکاش خلاقانه و اثبات عقیده و نظر است.با توجه به تجربیات سازمان‏های پیشرفته در زمینه مدیریت دانش، ترکیب مدل‏های شبکه، فلسفی و انجمنی به همراه استفاده از مدل شناختی، ترکیبی مناسب برای مدیریت دانش در سازمان است و محرک‏های اصلی در این راستا؛ ارتباطات و روابط، اعتماد، همدلی، انجمن گفتگوی دو جانبه عمیق و تکنولوژی برای دستیابی به گفتگو وبرقراری ارتباط با ثبات هستند(اسمیت،۲۰۰۸،ص۱۶۹)..

۲-۷-انواع مدل‏های مدیریت دانش

پس از آشنایی اجمالی با مدل‏های دانش در این بخش چند مدل که هر یک ضمن داشتن مشابهت با دیگر مدل‏ها، بعد خاصی از موضوع را در بردارند بررسی می ‏شوند تا از این طریق امکان مقایسه و شناخت ابعاد گوناگون مدیریت دانش برای یکپارچه‏سازی و به کارگیری بهتر آن ها فراهم شود. تاکنون نویسندگان بسیاری مدل‏هایی را در رابطه با فرایند مدیریت دانش ارائه نموده ‏اند. اکثر این مدل‏ها از نظر محتوایی تقریباً مشابه هستند اما دارای واژه‏ ها و فازهایی با ترتیبات متفاوتی می‏ باشند. در این مدل‏ها، فرض می‏ شود که مرحله‏ها و فعالیت‏ها اغلب همزمان، گاهی اوقات پی در پی و بندرت در یک ترتیب خطی هستند. در ادامه به معرفی چند مدل پرکاربرد و متداول مدیریت دانش پرداخته می‏ شود( افرازه،۱۳۸۲،ص۵۰)

۲-۷-۱مدل “هیسیگ “

مدل هیسیگ^[۴۹] (۲۰۰۰) از چهار فرایند زیر تشکیل شده است:

1. 1. خلق کن: این امر به توانایی یادگیری و ارتباط بر می‏ گردد. توسعه این قابلیت، تجربه تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده‏ها و ساختن ارتباط‏های متقاطع با دیگر موضوعات، از این اهمیت کلیدی برخوردار است.

1. 1. ذخیره کن: به عنوان دومین عنصر مورد نیاز مدیریت دانش است که از طریق آن، قابلیت ذخیره سازمان یافته‏ای که امکان جستجوی سریع اطلاعات، دسترسی به اطلاعات برای کارمندان دیگر و تسهیم مؤثر دانش فراهم می‏ شود، به وجود می ‏آید. در این سامانه باید، دانش‏های لازم به آسانی برای استفاده همگان ذخیره شود.