سطوح استراتژی
بیشتر سازمان ها بجای اتخاذ یک استراتژی جامع و واحد, از مجموعه ای از استراتژی های مرتبط استفاده میکنند که هر یک در سطوح مختلفی از شرکت طراحی میشوند. سه سطح مهم استراتژی در بیشتر سازمان های بزرگ چند محصوله عبارتند از: ۱) استراتژی بنگاه (شرکت) (Corporate Strategy), 2) استراتژی کسب و کار (تجاری) (Business Strategy)3) استراتژی کارکردی (وظیفه ای) (functional Strategy) که بر روی یک محصول – بازار خاص متمرکز شده اند (مانند واکر و همکاران ۲۰۰۳, ویلن و هانگر ۱۹۹۲). هر استراتژی علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی, با استراتژی های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی های رقابتی واحد تجاری مربوط وبا سطح شرکت به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ میباشد (واکر و همکاران, ۲۰۰۳: ۱۰-۹). هر یک از سطوح استراتژی با سایر سطوح استراتژی تعامل نزدیک و هماهنگی دارد و اگر کل شرکت بخواهد موفق شود باید این سه سطح یکپارچه باشند. سه مرحله اصلی در الگوی مدیریت استراتژیک (تدوین, اجرا, ارزیابی و کنترل) برای تمام سطوح استراتژی صادق میباشد (هر یک از سطوح دارای این سه مرحله اصلی هستند).
هر سطح استراتژی, محیط استراتژیک سطح پایین تر را شکل میدهد به این صورت که اجرای استراتژی سطح بالاتر برابر است با تدوین استراتژی سطح پایین تر (ویلن و هانکر, ۱۹۹۲: ۲۳). نمایش شماره ۲-۲ این رابطه را نشان میدهد. در بعضی سازمان های کوچک تر نیز سطح اول و دوم با یکدیگر ادغام میشوند و یک سطح به وجود میآید.
شکل ۳ استراتژی سطح شرکت
ارزیابی و کنترل
ارزیابی و کنترل
اجرا
اجرا
تدوین
تدوین
تدوین
ارزیابی و کنترل
اجرا
استراتژی سطح کسب و کار
استراتژی سطح کارکردی
استراتژی سطح شرکت (بنگاه)
استراتژی سطح شرکت به توصیف جهت گیری کلان شرکت در راستای نگرش کلی آن به رشد و مدیریت انواع کسب و کار (واحد های تجاری) و خطوط تولید می پردازد. استراتژی بنگاه تشکیل می شود از استراتژی هدایتی (Directional Strategy), تجزیه تحلیل بدره (پرتفولیو) (Portfolio Analysis) و استراتژی سرپرستی (Parenting Strategy) . استراتژی هدایتی در قالب واژه هایی چون ثبات , رشد و کاهش معنا و مفهوم مییابد. (هانگر و ویلین, ۱۳۸۱, ترجمه اعرابی و ایزدی:۱۵۷) استراتژی شرکت حداقل باید به سوالاتی از قبیل سوال های زیر جواب دهد: سازمان به چه فعالیت هایی و به چه ترتیبی بپردازد؟ منابع سازمان به چه ترتیب باید به فعالیت های مختلف آن تخصص داده شود؟ (رحمان سرشت, ۱۳۸۴: ۱۳۸)
استراتژی سطح کسب و کار (تجاری)
استراتژی کسب و کار معمولا در سطح محصولات یا واحد تجاری استراتژیک اجرا می شود و به بهبود موقعیت رقابتی کالاها و خدمات شرکت در یک صنعت خاص یا یک بخش از بازار خاص تأکید دارد. واحد استراتژیک تجاری ممکن است از استراتژی های رقابتی (Competitive Strategy) (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی(Cooperative Strategy) (همکاری با یک چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) و یا به هر ۲ شکل باشد (هانگر و ویلین, ترجمه اعرابی و ایزدی, ۱۳۸۱: ۱۳۳)
استراتژی های کارکردی (وظیفه ای)
برای تحقق بخشیدن به هدف های کسب و کار (واحد تجاری) یا شرکت های محصور در قالب واحد های تجاری یا خدماتی تدوین میشوند (رحمان سرشت, ۱۳۸۴:۱۴۵) . استراتژی کارکردی, نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای رسیدن به هدف ها و استراتژی های سطح شرکت و سطح کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز (Distinctive Competency) می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتوان به مزیت رقابتی دست یابد. همان طور که یک شرکت بزرگ, چند کسب و کار (واحد تجاری) دارد که هر واحد, استراتژی خود را دنبال میکند, هر کسب و کار نیز از مجموعه ای از حوزه های کاری تشکیل شده است که هر یک از استراتژی های خاص خود پیروی میکند(هانگر و ویلن, ترجمه اعرابی و ایزدی, ۱۳۸۱: ۱۸۴) این حوزه های کاری عبارتند از: تولید, منابع انسانی, مالی, تحقیق و توسعه, بازاریابی و سیستم اطلاعاتی.
مفهوم هماهنگی استراتژیک
هر یک از سیستم های موجود در سطوح استراتژی سازمان هم باید با زیر سیستم های خودش (هماهنگی درونی) و هم باید با سطوح بالادست و سیستم های هم تراز خودش (هماهنگی بیرونی) هماهنگ باشد تا موضوعات مدیریت تجلی پیدا کرده و باعث ایجاد هم افزایی جهت رسیدن به هدف های سازمان شود (اعرابی, ۱۳۸۵). به عنوان مثال در خصوص واحد کاردی منابع انسانی, باید استراتژی های منابع انسانی با استراتژی سطح شرکت, استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی سایر واحدهای کارکردی (وظیفه ای) مانند تولید, بازاریابی, مالی, سیستم های اطلاعاتی, تحقیق و توسعه هماهنگ باشد (هماهنگی بیرونی) . از طرف دیگر,استراتژی زیر سیستم های منابع انسانی (تامین نیروی انسانی, ارزیابی عملکرد پاداش, توسعه منابع انسانی و روابط کارکنان) نیز با استراتژی های واحد های کارکردی منابع انسانی هماهنگ باشد (هماهنگی درونی), هر یک از هماهنگی های درونی و بیرونی میتوانند به صورت عمودی و افقی نیز در نظر گرفته شودند که ۴ نوع هماهنگی نتیجه می شود. هماهنگی های بیرونی عمودی, بیرونی افقی, درونی عمودی و درونی افقی (آرمسترانگ, ترجمه اعرابی و ایزدی, ۱۳۸۴: ۷۴- ۶۶)
سازمان ها باید بتوانند تشخیص دهند آیا جهتی را که برای نزدیک شدن به “وضعیت مطلوب” انتخاب کردند جهت درستی است یا نه؟ و بدین منظور, هماهنگی معیار صحت است, هماهنگی به معنی هم سویی, سازگاری تناسب با جهتی خاص است. به عبارتی دیگر تطابق داشتن یک کیفیت دیگر و در جهت خاص که به هدف مشترک می انجامد (اعرابی, ۱۳۷۱: ۱۲-۱)
هماهنگی میتواند هم در سطح عملیاتی و هم در سطح استراتژیک برقرار شود. هماهنگ عملیاتی داری زمان و مکان میباشد ولی هماهنگی استراتژیک ورای زمان و مکان است. ویژگی ورای زمان و مکان “وضعیت مطوب” و “استراتژی حرکت” و بهره گیری از شاخص هایی که بر اساس آن ها تعریف شده اند موجب ایجاد انسجام و هماهنگی در کلیه شناسایی ها, توصیفات و طراحی ها می شود و از هر گونه تشت و تلون در حرکت جلوگیری میکند (اعرابی, ۱۳۷۰: ۲۸)
برقراری هماهنگی استراتژیک همواره با تغییرات همراه است و این تغییر از سطح استراتژیک شروع می شود, بررسی عوامل محیطی و سازمانی, تغییرات استراتژیک مطلوب (مورد انتظار) را نمایان میکند. تهدیدهای محیطی و نقاط ضعف داخلی “ضرورت تغییر” را به وجود می آورند. از طرف دیگر, فرصت های محیطی و نقاط قوت داخلی “ایده” برای تغییر را مشخص میسازند. زمانی که تغییرات استراتژیک واقعی (انجام شده) با تغییرات مطلوب (مورد انتظار) مقایسه میشوند, درجه هماهنگی, عدم هماهنگی پویا از این مقایسه مشخص می شود, درجه ای که بر عملکرد سازمان تاثیر میگذارد.
ادبیات تغییر استراتژیک و سازگاری نشان میدهد که سازمان ها یک دوره پایداری نسبی و تعادل را طی میکنند: با تأکید بر این که در بعضی زمان ها “انقلاب هایی” که عدم تعادل واگرایی را به همراه دارند نیز در پیش خواهند بود. مفهوم “هماهنگی پویا” تأکید میکند که نقش اصلی مدیریت ارشد ایجاد هر دو مورد نظم و هرج و مرج (آشوب) (Chaos) میباشد.