برای ‌پاسخ‌گویی‌ به پرسشهایی ‌در مورد توانمندسازی منابع انسانی، بایستی چهار بعداساسی سازمان را که ‌به این قرارند مورد توجه قرارداد .

۱)فرهنگ سازمانی

۲) ساختار سازمان

۳) کارکنان

۴) سیستم‌های منابع انسانی: این سیستم ها ، کارکنان و سازوکارهای انتخاب کارکنان ، ارتباطات، آموزش پاداش، توسعه مسیر شغلی را مورد توجه قرار می‌دهند و یا به عبارتی تمامی نظامهای چهارگانه مدیریت منابع انسانی را از تامین تا حفظ و نگهداری، شامل می‌شوند.
گام ۵) بررسی مجدد تجزیه و تحلیل ضعف‌ها، قوتها ، فرصت‌ها و تهدیدات و عناصر سازمانی
در این مرحله تمامی مراحل ۳ و ۴ با توجه به عواملی مانند تأکید و تمرکز بر منابع موجود مؤسسه، تعیین و شناسایی افراد کلیدی که تاثیر مهمی بر استراتژی کسب و کار مؤسسه دارند و نیز اولویت بندی افراد برحسب کلیدی بودن آن ها، در فعالیت های مؤسسه دوباره بررسی می‌شوند.

فرایند توانمندسازی منابع انسانی

گام ۶ ) برنامه های عملی توانمندسازی منابع انسانی

آنچه در این مرحله مهم است ، افزایش دانش و آگاهی کارکنان و ایجاد چالش‌های جدید و بررسی پیامدهای آن است. فعالیت‌ها و اعمال مدیریتی در مؤسسه می‌توانند در این امر، مهم به نظر رسند ، چرا که اعمال مدیریت ، مهارت و دانش کارکنان را افزایش می‌دهند . برنامه هایی مثل: جامعه پذیری، آموزش نیروی انسانی، بهسازی و بالندگی مدیریت، ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان ، مشارکت کارکنان، تناسب شغلی، چرخش شغلی و … ارائه شود که در نهایت منجر به توانمندسازی کارکنان می شود .

گام ۷ ) اجرا و ارائه بازخورد

برنامه باید پیش از اجرا به تصویب مدیریت ارشد برسد . به کارگیری ابزار اندازه گیری باید با همکاری مدیریت و با توجه به وظایف منابع انسانی اجرا شود . هدف نهایی استراتژی توسعه منابع انسانی این است که مجموعه هدفها به گونه ای متقابل از راه سیستم های پاداش و پرداخت منسجم ، آموزش و برنامه توسعه مسیر پیشرفت شغلی، حمایت شوند . ازآنجا که نگرش مدیران به آموزش کارکنان و توسعه مدیریت یک نگرش کمی است، ‌بنابرین‏ پاره ای از برنامه های توسعه با شکست روبه رو می‌شوند.

استراتژی های توانمند سازی

وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می‌سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمان‌ها، ویژگی‌های سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌ چادیها و همکاران به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می‌کند.

۱)افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی

هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاش‌های مبتنی بر همکاری می شود .راپاپورت بحث می‌کند که “وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می‌کنند و یا انعـکاس می‌دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌”. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در ‌گروه‌های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آن ها اتفاق افتاده است می‌پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند .

۲- آموزش مهارت‌های حل مسئله

کارکنان لازم است که ظرفیت مهارت‌های حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارت‌های حل مسئله می‌تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می‌گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می‌کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

۳-آموزش‌های مهارت‌های پشتیبانی و تجهیز منابع

از طریق حمایت‌های صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب ‌گروه‌های توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی (‌۱۹۹۲‌) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه ‌کرده‌است:

-حمایت فرد از خود

-حمایت مدیر از فرد

-حمایت قانون از فرد

سازمان می‌تواند از طریق نوشتن‌، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانون‌گذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آن ها در سازمان مهیاست و حمایت‌های لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .

مراحل توانمند سازی

۱٫ تعریف و ابلاغ مفهوم توانمند سازی به اعضای سازمان .

۲٫ هدفگذاری و تدوین راهبردها که برای کارکنان در هر سطح سازمانی در انجام تلاشهایشان به منظور توسعه و تقویت توانمند سازی به یک چهار چوب سازمانی تبدیل شود .

۳٫ آموزش کارکنان برای ایفای نقش های جدید و انجام دادن وظایفشان به شیوه هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمند سازی سازگارند

۴٫ تطبیق ساختار سازمان به گونه ای که مدیریت وهدایت امور توسط کارکنان تسهیل و همچنین ایجاد استقلال بیشتر و آزادی عمل کند.

۵٫ تطبیق نظام های سازمان برای حمایت از توانمند سازی کارکنان .

۶٫ ا رزیابی و اصلاح فرایند توانمند سازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان .

این ۶ عنصر در الگوی مدیریت توانمند سازی با هم متصل و برای تأکید بر روابط آن ها در یک مستطیل قرار داده می‌شوند .در اطراف این مستطیل بزرگ , مجموعه هایی از دایره هایی قرار دارند که منابع اطلاعات اساسی را معین می‌کنند و به عنوان ورودی های درون فرایند مراحل محسوب می‌شوند .

عوامل مؤثر بر تواناسازی کارکنان

توانمند سازی نیروی انسانی تابع سه دسته عوامل مهم می‌باشد:

۱- راهبردها و رفتارهای مدیریتی: فراهم نمودن اطلاعات، تفویض اختیار، دادن استقلال و مدیریت مشارکتی.
۲- خودکارآمدی ادراک شده کارکنان: الگوسازی، حمایت‌های کلامی و اجتماعی، برانگیختگی هیجانی
۳- شرایط و عوامل سازمانی: نظام پاداش دهی، داشتن اهداف روشن، دسترسی کارکنان به منابع و ساختار سازمانی.

برای توانمند کردن کارکنان، مدیران علاوه بر ایجاد محیط کاری جذاب و بانشاط و روشن بودن اهداف می‌توانند با برگزاری گردهمایی های دوره ای، احساس توانمندی را در میان کارکنان افزایش دهند. مدیران می‌توانند با سخنرانی‌های پرجاذبه و شاد نگهداشتن جو سازمانی و سرمایه گذاری روی بعضی از اصول از قبیل اهداف و مقاصد روشن، خودمدیریتی، دادن امتیاز و بازخورد، که باعث هیجان می‌شوند، به توانمند شدن کارکنان کمک کنند.

1. 1. ارتباط: میزان توجه و رسیدگی اعضای خانواده نسبت به یکدیگر، میزان تعادل در ارتباط کلامی و غیر کلامی، طرق ابراز وجود خانواده، وضوح و شکل و ترکیب گفتار اعضا و ماهیت تفکر انتزاعی و مجازی افراد مربوط است .

   

1. عملکرد معطوف به هدف :تربیت اعمال شده از سوی خانواده ‌در مورد اعضا، طرق احاطه کودکان بر فرایند جدایی از خانواده، کنترل رفتار و راهنمایی، ماهیت افراد خانواده، روابط با همسالان و راهنمایی آن ها در این روابط، فعالیت­های اوقات فراغت، چگونگی مواجهه خانواده ­ها با بحران­ها، سازگاری افراد بعد از ترک خانواده .

رویکرد ساختاری

اولین دیدگاه کلی در اصل ساختاری است. در این دیدگاه کل اعضای خانواده دچار مسأله هستند و رفتار مختل الزاماًً واکنش به ارگانیسم خانوادگی تحت فشار نیست. مینوچین^[۹](۱۹۶۷؛ ترجمه باقر ثنایی، ۱۳۸۰) که به واقع پیشرو این دیدگاه است در تبیین آسیب شناسی کودک به وجود مرزهای در هم تنیده یا از هم گسسته اشاره دارد. در اصل خانواده­های ناکارآمد با ایجاد این گونه مرزهای تحول و مستقل شدن اعضای خود را دچار وقفه می‌سازند .

رویکرد ساختاری به دو نوع ساختار بیمار گون خانواده اشاره دارد:

خانواده­ی گسسته^[۱۰]

در این نوع خانواده مرزهای بسیار انعطاف ناپذیری وجود دارد در خانواده گسسته بین اعضای خانواده تماس کم یا هیچ تماسی وجود ندارد در این نوع خانواده ساختار سالم، نظم یا قدرت تقریباً دیده نمی­ شود. پیوند بین اعضای خانواده ضعیف است یا اصلاً پیوندی وجود ندارد برداشت کلی از این نوع خانواده ها نوعی میدان اتم مانند است، ‌به این صورت که اعضای خانواده لحظه­های طولانی بدون ارتباط با یکدیگر، در مدارهای جدا از هم حرکت ‌می‌کنند خانواده نامنسجم است. در این گروه مادر نافعال و بی­تحرک است او احساس می­ کند از توان افتاده است(مینوچین، ۱۹۷۶؛ ترجمه باقر ثنایی، ۱۳۸۰).

خانواده به هم تنیده^[۱۱]

مرزها در این نوع خانواده مبهم هستند ویژگی برجسته خانواده به هم تنیده “در هم آمیختگی ” اعضای آن است به طوری که تلاش برای تغییر دادن یکی از اعضاء بلافاصله مقاومت اعضای دیگر را بر می­انگیزد(مینوچین و همکاران، ۱۹۷۶؛ ترجمه باقر ثنایی، ۱۳۸۰).

ابلاغ مرزی که والدین را از فرزندانشان جدا می­سازد غالباً به صورت نامناسب مثل زنا محارم قطع می شود. نقش­های همسر و والد به اندازه­ کافی متمایز نشده­اند، به طوری که زیر سیستم همسر و زیر سیستم والد هیچ یک قادر به عمل نیستند. مرزهای فردی محترم شمرده نمی­شوند به طوری که زیر سیستم­های فردی نمی ­توانند خود مختاری و هویت به نحو شایسته­ای پرورش دهند (پروجاسکا و نوراکس، ۲۰۰۷؛ ترجمه یحیی سید محمدی، ۱۳۸۷).

خانواده­های بیمار گون

خانواده ­ها معمولاً یکی از اعضای خود را به عنوان عامل مشکل ساز شناسایی ‌می‌کنند، به زعم آنان علت اصلی بروز مشکل در جمع خانواده پاتولوژی( ناراحتی) درونی آن فرد خاص است و لذا از درمانگر توقع دارند حواس او را بر خود متمرکز کرده در صدد تغییر وی بر آید، حال آن که به زعم خانواده درمانگر بیمار معلوم فقط حاصل نشانه مرضی است و در واقع علت اصلی بروز مشکل وجود مراوده­های ناکارساز خانواده ‌می‌باشد (مینوچین و فیشمن^[۱۲]، ۱۹۹۶؛ ترجمه فرشاد بهاری، فرح سیا، ۱۳۸۱).

از نظر ستیر، در خانواده­های آشفته وضع بدن و چهره­ افراد بیان کننده وضع ناخوشایند آنان است. بدن­ها شق یا دولا و خمیده است و چهره­ها عبوس و غمگین و یا مانند صورتکی بی احساس به نظر می‌رسد .نشانه دوستی در میان افراد کم است و شادی از وجود یکدیگر ناچیز. گویی همبستگی خانوادگی نوعی وظیفه است و افراد خانواده صرفاً تلاش ‌می‌کنند یکدیگر را تحمل کنند. بزرگترها آن قدر سرگرم امر و نهی به فرزند خود هستند و به او بکن نکن می­گویند که هرگز نمی­فهمند او کیست و هرگز از وجود او به عنوان یک انسان محظوظ نمی شوند. در نتیجه فرزند هم هیچ گاه از پدر و مادر به عنوان دو انسان بهره مند نمی­ شود. در خانواده­های پریشان پدر و مادر از طرف فرزندانشان را از آسیب رسانی به یکدیگر باز می­دارند و از طرفی اگر رفتار آنان را نپسندیدند خودشان آنان را سیلی می­زنند (ستیر^[۱۳]،۱۹۵۰؛ ترجمه بهروز بیرشک، ۱۳۸۰).

طرح سه محوری

تسنگ^[۱۴] و مک در موت^[۱۵](۱۹۷۹؛ به نقل از اصلانی، ۱۳۸۳) یک طبقه بندی( سه محوری) از خانواده­های مشکل دار ارائه دادند. محور این طرح تعیین سه طبقه از مشکلات بود:

۱- بد کارکردی­های رشدی در خانواده

۲-بد کارکردی نظام خانواده

۳- بد کار کردی گروه خانواده

این طرح نسبتاً پیچیده است و هر کس می­خواهد از آن استفاده کند باید مقاله­ اصلی آن را با دقت مطالعه کند به طور خلاصه محورهای آن به شرح زیر می ­آید:

محور ۱- بد کار کردی رشدی خانواده

الف) بد کار کردی رشدی

بد کار کردی اولیه خانواده: به معنی اشکال در تحقیق رابطه­ زناشویی رضایت آمیز است.

1. 1. بد کار کردی فرزند آوری در خانواده: با به دنیا آمدن فرزندان رخ می­دهد .

1. 1. بد کار کردی در فرزند پروری خانواده: اشکال در ارتباط و تقویت فرزندان خردسال است

1. 1. بد کار کردی در بلوغ خانواده: این امر معمولاً روی مشکلات تفرد و موضوعات جدایی متمرکز است .

1. بد کارکردی در گرد هامیی خانواده

ب) تفاوت­ها و پیچیدگی رشدی

1. 1. خانواده گسیخته: زمانی است که بحران خانوادگی با جدایی یا طلاق همراه می­ شود.

1. 1. مشکلات خانوداگی یک والد: به وجود تنها یک والد در خانواده بستگی دارند.

1. 1. بد کارکردی خانواده باز ساخته: در جایی است که ازدواج مجدد با داشتن فرزندان حاصل از ازدواج قبلی وجود دارد.

1. خانواده­ی بی­ثبات مزمن: مشحصه­ی آن قهر و جدایی­های فراوان و طلاق است.

محور ۲- بد کار کردی نظام خانواده

الف) بد کارکردی نظام همسر

۱ – بد کارکردی زناشویی تکمیلی

۲ – بد کار کردی زناشویی تعارض آمیز

۳ – بد کار کردی زناشویی وابسته

۴ – بد کار کردی زناشویی ناسازگار

ب) بد کار کردی نظام فرعی والد –کودک

۱ – بد کار کردی مربوط به والد

۲ – بد کار کردی مربوط به کودک

۳- بد کار کردی رابطه والد –کودک

۴ – بد کار کردی مثلثی والد – کودک

محور ۳- بد کارکردی گروه خانواده

الف) بد کارکردی­های کنشی –ساختاری

۱- خانواده های دارای عملکرد بدون ساختار

۲-خانواده­های بیش از حد ساخت یافته

۳- خانواده­هایی که یکپارچگی آسیب شناختی و کلاف گونه دارند.

۴- خانواده­هایی که از لحاظ هیجانی از هم بریده هستند.

۵- خانواده­های سازمان نیافته

ب) بد کارکردی­های سازگاری اجتماعی

۱- خانواده­هایی که از لحاظ اجتماعی منزوی هستند

۲-خانواده­هایی که از نظر اجتماعی نا به­هنجارند

۳-خانواده های دارای یک جو خاص(تحت سیطره­ موضوعات مشترک رایج، رازها، آیین­ها یا عقاید فرهنگی).

دیدگاه راهبردی

• • اعتبار تکنولوژی

• اعتبار سازمان عرضه کننده.

جهت ایجاد اعتبار برای یک تکنولوژی، لازم است در ذهن مشتری این عقیده ایجاد شود که محصول تا زمان تعهد عملکردی اش درست کار می‌کند. این مورد ممکن ست با عدم اطمینانی که خود عرضه کننده تجربه می‌کند ترکیب شود. به نظر می ‌رسد که عدم اطمینان تکنولوژیکی، زمانی به بهترین وجه مدیریت می شود که خود سازمان عرضه ‏کننده، دغدغه هایش را به صراحت بیان کند به گونه ای که حداقل ممکن بر عهده ی تصورات مشتری گذاشته شود. هنگامی که این مطلب با ضمانت نامه های قوی پشتیبانی شود، پذیرش محصول محتمل‌تر به نظر می‏رسد. علاوه بر این چنانچه سازمان ها بتوانند برای تکنولوژی شان تأیید شخص ثالثی را به دست آورند، خواه با دادن محصول به مصرف کنندگان پیشرو^[۲۵]، یا حتی به وسیله ی دادن امتیاز به رقبا، پذیرش محصول جلوتر خواهد افتاد.

اعتبار سازمان، عموماً به اندازه یا شهرت آن بستگی دارد. همان‌ طور که ‌مک‌ دونالد اشاره می‌کند (Macdonald, 1985)، بسیاری از محصولات با تکنولوژی سطح بالا، توسط سازمان های کوچک، یا بخش‏های کوچکتر سازمان های بزرگتر تولید می‌شوند، که غالباً در مواجهه با رویه های پیچیده ی خریدی که توسط سازمان‏های خریدار بزرگتر به کار گرفته می‌شوند، دچار مشکل می‌شوند. همچنین احتمال آن که اینگونه شرکت‏ها سابقه یا نامی داشته باشند که اعتبارشان را بر آن بنا کنند، کم است. در سوی دیگر، سازمان‌های بزرگتر و با سابقه تر، کسب و کار و شهرتشان را بر یک یا تعدادی از محصولات/نواحی بازار ایجاد می‌کنند. یعنی عرضه ی یک محصول با تکنولوژی سطح بالا دریک ناحیه جدید نیز می‌تواند مشکلاتی را ایجاد کند. بسیاری از سازمان‏های دفاعی سعی می‌کنند تا برخی از تکنولوژی های جدیدترشان را به عنوان پایه ای برای محصولات در سایر بازارها به کار گیرند.

ساز و کارهای دستیابی به اعتبار سازمانی متفاوت است و بستگی به طبیعت بازار دارد. این امر در یک بازار ممکن است نیازمند تأیید یک مصرف کننده ی پیشرو باشد. در دیگری، ممکن است رمز موفقیت در روابط عالی با رسانه ها، قرار دادن یک مدیرعامل بسیار قوی، یا ایجاد یک سرمایه گذاری مشترک با یک عرضه کننده با سابقه باشد. شرایط هر چه که باشد، اعتبار می‌تواند به عنوان یک چالش بالقوه برای محصولات با تکنولوژی سطح بالا باشد که لازم است با دید بازاریابی مورد توجه قرار گیرد.

1. استانداردها

برای کسب و کارهای با تکنولوژی سطح بالا، استانداردهای محصول -در صورت وجود- با فراهم کردن معیاری برای قضاوت درباره محصول، می‌توانند به ایجاد اعتبار و کاهش عدم اطمینان و ریسک کمک کنند. این مطلب بویژه برای کسب و کارهای کوچکتر صدق می‌کند.

همچنین، فقدان استانداردها از دو طریق می‌تواند بر بازاریابی اثر بگذارد: یکی با فراهم کردن شانس تبدیل شدن به استاندارد بالفعل^[۲۶]، و دیگری با تهدیدِ به حاشیه رانده شدن توسط ایجاد استاندارد آتی مبتنی بر تفسیر جایگزین یک تکنولوژی. این حقیقت که تعداد استانداردهای منتشر شده بین سال های دهه ی ۹۰ تقریباً دو برابر شد (McGurty, 1992)، نشان دهنده تأثیر مهم و رو به تزاید استانداردها بوده است.

در بازاریابی محصولات با تکنولوژی سطح بالا، مشکل اصلی با استانداردها این است که سازمان ها به جای رویکرد استراتژیک، رویکرد تاکتیکی به آن ها دارند. مشکل دیگر، بویژه برای کسب و کارهای کوچک، این است که سازمان های بزرگ و یا آنهایی که در صنعت دارای قدرت هستند معمولاً می‌توانند تأثیر قابل توجهی در تنظیم استانداردها بگذارند.

1. جایگاه سازی تکنولوژی

جایگاه سازی برای تمام انواع محصولات مهم است و اشاره به شیوه ی ادراک مشتریان یک بازار از یک پیشنهاد بخصوص به نسبت سایر جایگزین هایش دارد (Ries and Trout, 1986). همچنین، در بازارهای با تکنولوژی سطح بالا، پیشنهادهای جایگاه سازی باید به تعداد اندکی از جنبه ها محدود شود (Thayer, 1981). به‏طور مشابه، ‌در مورد این موضوع نیز بحث شده است که بالا بردن شانس موفقیت یک محصول جدید نیازمند ارائه‏ یک مزیت قابل توجه و منحصر بفرد است(Cooper and Kleinschmidt, 1990).

طبق آنچه انسوف و استوارت پیشنهاد می‌دهند(Ansoff and Stewart, 1967)، جایگاه های موفق برای محصولات با تکنولوژی سطح بالا شامل این موارد می‌شوند:

• • رهبر تکنولوژی یا “اولین در بازار”؛

• • دوم در بازار اما “دنباله روی برتر رهبر”؛

• اولین در برآورده سازی یک نیاز بخصوص یا “رهبری گوشه ی بکر بازار^[۲۷]“.

مزایایی که در بافت‏های با تکنولوژی سطح بالا می‌تواند منجر به رهبری شود عبارتند از:

• • ارتقای برخی جنبه‌های کیفی از قبیل ایمنی، دقت و یا سازگاری

• کاهش هزینه به وسیله ی افزایش سرعت، ظرفیت و یا کاربری مواد.

در نتیجه، جایگاه سازی محصولات با تکنولوژی سطح بالا، با توجه به متغیرهایی که باید در نظر گرفته شوند، فعالیت ساده‏ای نیست. در مجموع به نظر می‌رسد که جایگاه های موفق آنهایی هستند که ریسک خرید را برای مشتری قابل قبول می‌کنند.

1. زیرساخت ها

طبیعت تکنولوژی سطح بالا ایجاب می‌کند که زیرساخت های خارجی مورد نیاز برای تسهیل تجاری سازی محصولات تکنولوژی سطح بالا وجود داشته باشد. با وجود اینکه زیرساخت ها دغدغه ای برای تمام انواع بازاریابی مبتنی بر محصولات می‌باشند، به نظر می‌رسد این عامل به طور خاص برای محصولات با تکنولوژی سطح بالا دارای اهمیت ویژه ای است. دلیل این امر این است که محصولات با تکنولوژی سطح بالا برای موفقیت معمولاً هم نیازمند زیرساخت های بازار و هم زیرساخت های تکنولوژی هستند.

زیرساخت های تکنولوژیکی می‌توانند شامل تکنولوژی های تولید، از قبیل تجهیزات و ماشین آلات، یا قابلیت های طراحی، که ساخت و تولید کارای محصول را ممکن می‌سازد، شوند. همچنین این زیرساخت‌ها می‏تواند سایر محصولاتی را که موجب ارتقای مزایای بالقوه ی یک محصول با تکنولوژی سطح بالا می‌شود، دربرگیرد. این محصولات موجب کاهش ریسک و افزایش پتانسیل محصولات با تکنولوژی سطح بالا برای تبدیل به یک راه حل پذیرفته شده می‌شوند.

زیرساخت های بازار، آنهایی هستند که ترویج، پشتیبانی، توزیع و فروش کارآمد یک محصول با تکنولوژی سطح بالا را امکان پذیر می‌کنند. بدون شک، در این میان تأثیرگذاران بر بازار از قبیل خبرنگاران، تحلیل گران مالی، مشاوران و بدنه ی صنعت وجود دارند، اما برای آنکه آن ها تبدیل به شرکای مؤثر تبلیغاتی شرکت شوند، لازم است درباره محصول جدید به آن ها آموزش داده شود. به طور مشابه، واسطه ها، توزیع کنندگان و مصرف کنندگان پیشرو ممکن است با تکنولوژی‏های موجود آشنا باشند، اما هنوز قابلیت فروش یا پشتیبانی از نسل های جدیدتر محصول را نداشته باشند.

فهرست مطالب تفصیلی

چکیده: ۱

مقدمه: ۲

الف) بیان مسأله: ۲

ب) اهداف مشخص تحقیق ۳

ج) اهمیت و ضرورت انجام تحقیق: ۳

د) سؤالات تحقیق: ۳

ه) فرضیه های تحقیق: ۳

و) مرور ادبیات ‌و سوابق مربوطه: ۳

ظ) روش تحقیق: ۴

ح) توجیه پلان: ۴

فصل اول: کلیات ۶

(مفاهیم، مبانی و تاریخچه) ۶

مبحث اول: مفاهیم ۷

گفتار اول: شرکت تجارتی: ۷

بند اول: مفهوم شرکت تجارتی: ۷

الف: تعریف شرکت تجارتی: ۷

ب: تشکیل شرکت تجارتی ۱۰

۱- اسناد لازم برای تشکیل: ۱۰

۲- شرایط ماهوی تشکیل ۱۱

ج) انواع و اقسام شرکت در حقوق ایران و انگلستان: ۱۲

۱- حقوق ایران: ۱۲

۲- حقوق انگلستان: ۱۳

بند دوم: مقایسه شرکت تجارتی با شرکت مدنی: ۱۵

گفتار دوم: انحلال شرکت تجارتی: ۱۶

بند اول: مفهوم انحلال ۱۶

بند دوم: مقایسه انحلال با مفاهیم حقوقی مشابه ۱۸

الف: بطلان: ۱۸

ب: ادغام و تجزیه: ۱۹

ج) تبدیل: ۲۰

د)تصفیه: ۲۱

مبحث دوم: مبانی و ماهیت انحلال شرکت تجارتی ۲۲

گفتار اول: مبانی انحلال شرکت تجارتی ۲۲

بند اول: اقاله: ۲۲

بند دوم: فسخ: ۲۳

بند سوم: انفساخ: ۲۳

بند چهارم: شبه مجازات (تنبیه مدنی): ۲۳

بند پنجم: مجازات: ۲۴

گفتار دوم: ماهیت انحلال شرکت تجارتی: ۲۵

بند اول: عقد ۲۶

بند دوم: ایقاع ۲۶

بند سوم: عمل قضایی ۲۷

مبحث سوم: تاریخچه قانون گذاری، انحلال شرکت تجارتی در حقوق ایران و انگلستان: ۲۷

گفتار اول: حقوق ایران ۲۷

گفتار دوم: حقوق انگلستان: ۲۹

فصل دوم : ۳۰

موجبات انحلال شرکت های تجارتی در حقوق ایران و انگلستان ۳۰

مبحث اول: انحلال اختیاری ۳۱

گفتار اول: حقوق ایران: ۳۱

بند اول: تراضی تمام شرکای: ۳۱

بند دوم: تراضی اکثریت شرکای یا سهام‌داران: ۳۲

بند سوم: پیش‌بینی انفساخ یا فسخ در اساسنامه تحت شرایط معین: ۳۴

گفتار دوم: حقوق انگلستان ۳۶

بند اول: انحلال داطلبانه به موجب مقررات اعضاء و طلبکاران: ۳۶

الف: انحلال داوطلبانه اعضاء: ۳۷

ب: انحلال داوطبانه طلبکاران: ۳۷

بنددوم: انحلال داوطلبانه به موجب مقررات دادگاه: ۳۸

گفتار سوم: مقایسه حقوق ایران و انگلستان: ۳۸

مبحث دوم: انحلال اجباری ۳۹

گفتار اول: انحلال قانونی ۳۹

بند اول: حقوق ایران ۳۹

الف: انتفاء موضوع فعالیت شرکت: ۳۹

ب: انقضا مدت شرکت: ۴۰

ج: ورشکستگی: ۴۲

د: انحلال به عنوان مجازات: ۴۴

ه : فوت: ۴۵

و: حجر: ۴۷

بند دوم: حقوق انگلستان: ۴۷

بند سوم: مقایسه حقوق ایران و انگلستان: ۴۷

گفتار دوم: انحلال قضایی: ۴۸

بند اول: حقوق ایران ۴۸

الف: عدم انجام موضوع شرکت یا توقف فعالیت های آن: ۴۸

ب: عدم تشکیل مجمع عمومی برای رسیدگی به حساب های شرکت در مدت مقرر: ۴۹

ج: بلا تصدی ماندن سمت های هیئت مدیره و مدیر عامل: ۴۹

د: کاهش سرمایه از نصاب مقرر قانونی ۵۰

ه: از بین رفتن سرمایه شرکت به سبب زیان اقتصادی: ۵۱

و: تقاضای انحلال به وسیله شرکای ‌در مورد عدم امکان انحلال قراردادی: ۵۲

بند دوم: حقوق انگلستان: ۵۴

الف: تصمیم بر اعلام انحلال شرکت به وسیله دادگاه به موجب سند خاص: ۵۴

ب: انقضای یک سال از ثبت شرکت عام و عدم اقدام برای صدور گواهینامه موضوع ماده ۱۱۷ قانون شرکت ها: ۵۴

ج: قدیمی بودن شرکت عام به معنی مذکور در قانون مقررات: ۵۴

د: عدم انجام فعالیت شرکت با تعلیق آن در مدت معین: ۵۴

ه: کاهش تعداد اعضاء به کمتر از دو: ۵۴

و: عدم توانایی شرکت در پرداخت بدهی های خود: ۵۵

ظ: وجود دلایل منطقی و منصفانه از سوی دادگاه برای انحلال شرکت: ۵۵

ح: انحلال به موجب اقتضاء: ۵۵

بند سوم: مقایسه حقوق ایران و انگلستان: ۵۷

فصل سوم: ۵۹

آثار انحلال شرکت تجارتی ۵۹

مبحث اول: اداره کنندگان امور شرکت منحل شده: ۶۰

گفتار اول: انتخاب و نصب مدیر تصفیه ۶۱

گفتار دوم: وظایف مدیر تصفیه ۶۴

گفتار سوم: نظارت بر مدیر تصفیه ۶۵

گفتار چهارم: مسئولیت عدم انجام وظایف مدیران تصفیه ۶۶

مبحث دوم: اداره امور شرکت منحل شده ۶۹

گفتار اول: تاریخ آغاز تصفیه و مدت آن: ۶۹

گفتار دوم: وضع حقوقی شرکت در حال تصفیه: ۷۱

بند اول: بقاء شخصیت حقوقی شرکت: ۷۱

بند دوم: آثار بقای شخصیت حقوقی شرکت منحل شده ۷۲

مبحث سوم: تصفیه امور شرکت منحل شده: ۷۳

گفتار اول: نحوۀ اختتام امر تصفیه: ۷۳

گفتار دوم: تقسیم دارایی ها ۷۶

بند اول) شرایط تقسیم مانده دارایی ها: ۷۶

بند دوم: نحوه تقسیم دارایی ها ۷۷

گفتار سوم: حقوق بستانکاران شرکت ۷۷

گفتار چهارم: تعیین تکلیف اسناد و مدارک شرکت: ۷۹

نتیجه: ۸۰

ج) تبدیل: ۲۰

د)تصفیه: ۲۱

مبحث دوم: مبانی و ماهیت انحلال شرکت تجارتی ۲۲

گفتار اول: مبانی انحلال شرکت تجارتی ۲۲

بند اول: اقاله: ۲۲

بند دوم: فسخ: ۲۳

بند سوم: انفساخ: ۲۳

بند چهارم: شبه مجازات (تنبیه مدنی): ۲۳

بند پنجم: مجازات: ۲۴

گفتار دوم: ماهیت انحلال شرکت تجارتی: ۲۵

بند اول: عقد ۲۶

بند دوم: ایقاع ۲۶

بند سوم: عمل قضایی ۲۷

مبحث سوم: تاریخچه قانون گذاری، انحلال شرکت تجارتی در حقوق ایران و انگلستان: ۲۷

گفتار اول: حقوق ایران ۲۷

گفتار دوم: حقوق انگلستان: ۲۹

فصل دوم : ۳۰

موجبات انحلال شرکت های تجارتی در حقوق ایران و انگلستان ۳۰

مبحث اول: انحلال اختیاری ۳۱

گفتار اول: حقوق ایران: ۳۱

بند اول: تراضی تمام شرکای: ۳۱

بند دوم: تراضی اکثریت شرکای یا سهام‌داران: ۳۲

۴-۲-یافته های مربوط به سوالات پژوهش

سوال اول: آیا کیفیت زندگی کاری و رفتار شهروندی سازمانی بر اثربخشی سازمانی تأثیر دارند؟

1. 1. – organizational effectiveness ↑

1. 1. – Parsons ↑

1. 1. – quality of work life ↑

1. 1. – organizational citizenship behavior ↑

1. 1. – organizational citizenship behavior ↑

1. 1. – Bateman & Organ ↑

1. 1. – Appelbaum, Bartolomucci, Beaumier, Girard, Corrigan& Boulanger ↑

1. 1. -Koffman ↑

1. 1. -walton ↑

1. 1. – Podsakoff, Mackenzie, Moorman & Fetter ↑

1. 1. – Robbins ↑

1. 1. – goal model ↑

1. 1. – system model ↑

1. 1. – strategic-constituencies model ↑

1. 1. – competing-values model ↑

1. 1. – Ineffectiveness Model ↑

1. 1. – Spector, Mouchinski, Shafer& Schine ↑

1. 1. – Batman and Organ ↑

1. 1. – marketing ↑

1. 1. – economic ↑

1. 1. – leadership ↑

1. 1. – social psychology ↑

1. 1. – human resource management ↑

1. 1. – altrulism ↑

1. 1. – courtesy ↑

1. 1. – consientiousness ↑

1. 1. – sportsmanship ↑

1. 1. – social moral ↑

1. 1. – organizational citizenship behavior individual oriented ↑

1. 1. – organizational citizenship behavior organizational oriented ↑

1. 1. – syndrome ↑

1. 1. – Graham ↑

1. 1. – obedience ↑

1. 1. – Van Dyn ↑

1. 1. – Dinesh ↑

1. 1. – social participation ↑

1. 1. – advocacy participation ↑

1. 1. – functional participation ↑

1. 1. – Mackenzie & Podsakoff ↑

1. 1. – extra behavior ↑

1. 1. – task autonomy ↑

1. 1. – task identity ↑

1. 1. – task interdependent ↑

1. 1. – task significant ↑

1. 1. – task interdependent ↑

1. 1. – task feed back ↑

1. 1. – Alotaibi ↑

1. 1. – Kim ↑

1. 1. – Psychological contract ↑

1. 1. – Pieter ↑

1. 1. – Reham ↑

1. 1. – Manzoor ↑

1. 1. – Sharma ↑

1. 1. – Lecy ↑

1. 1. ۴- Shiva& Damodar ↑

1. 1. – Podsakoff, Mackenzie, Moorman & Fetter ↑

1. 1. – Conscientiousness ↑