استراتژی بین‌المللی سودآور و مفید است که شرکت از صلاحیت های متمایزی برخوردار بوده و رقبا فاقد آن باشند، وفشار جهت کاهش هزینه و پاسخ‌گویی محلّی نیز پایین باشد. گاهی اوقات به دلیل وجود تسهیلات تولید موازی در بخش های مختلف، شرکت هایی که از این استراتژی پیروی می کنند، هزینه های عملیاتی بالایی را متحمل می‌شوند. از این رو در صنایعی که فشار هزینه بالا است این استراتژی مناسب نخواهد بود.
۲) استراتژی چند منطقه‌ای ( استراتژی چند ملّیتی)
شرکت هایی که استراتژی چند منطقه ای را دنبال میکنند، اکثراً درصدد دستیابی به پاسخ‌گویی محلّی هستند. این شرکت‌ها همانند شرکت‌های تابع استراتژی بین المللی، علاقه مند به انتقال مهارت‌ها و محصولاتی هستند که در کشور اصلی ایجاد شدهاند. اما بر خلاف شرکت های بین‌المللی، شرکت‌های چند منطقه ای، هم عرضه محصولات و هم استراتژی بازاریابی خود را با توجه شرایط ملّی متفاوت، به شدت سفارشی کرده و آن ها را سازگار میکنند.
مطابق این استراتژی، شرکت متمایل است یک مجموعه کامل از فعّالیت های ارزش زای خود را (مثال تحقیق و توسعه و تولید و بازاریابی) در هر بازار ملّی عمده ای که در آن فعاّل است، ایجاد کند. در نتیجه شرکت های چند منطقه ای نمی‌توانند از اثرات منحنی تجربه و صرفه جویی های ناشی از محلّی که در آن قرار گرفته اند بهره برداری کنند؛ از این رو اغلب ساختار هزینه بالایی دارند. اگر فشار هزینه پایین و فشار ناشی از پاسخ‌گویی محلّی بالا باشد این استراتژی مناسب و سودآور است.
۳) استراتژی جهانی
شرکت هایی که از استراتژی جهانی تبعیت میکنند بر افزایش سودآوری از طریق بهره برداری از کاهش هزینه، که ناشی از اثرات منحنی تجربه، و صرفه جویی های ناشی از محل شرکت است، تمرکز میکنند. در استراتژی جهانی، شرکت از استراتژی هزینه پایین یا همان استراتژی رهبری هزینه استفاده می‌کند. فعالیت های تحقیق و توسعه، بازاریابی و تولید شرکت های پیروی استراتژی جهانی فقط در چند محل محدود و مطلوب متمرکز هستند. شرکت های جهانی تمایلی ندارند که محصولات و استراتژی بازاریابی خود را مطابق شرایط ملّی سازگار و تعدیل کنند. این بدان علّت است که سازگار کردن و سفارشی کردن محصولات با توجه به شرایط ملّی هر کشور هزینه ها را بالا می‌برد. در عوض، شرکت های جهانی ترجیح می‌دهند که محصولات استانداردی را به بازار گسترده جهانی عرضه کنند تا بتوانند از حداکثر سود حاصل از صرفه جویی های ناشی از مقیاس استفاده کنند.
شرکت های جهانی برای حمایت از قیمت گذاری تهاجمی[۳۱] در بازارهای جهان حتی از مزیت هزینه ای خود بهره برداری میکنند. هنگامی که فشار برای کاهش هزینه شدید و برای پاسخ‌گویی محلّی حداقل باشد، استراتژی جهانی مناسب ترین استراتژی است.
برای مثال در صنایع نیمه هادی‌ها استانداردهای جهانی پدید آمده اند و این امر تقاضای بسیار گسترده ای را برای محصولات جهانی استاندارد شده ایجاد می‌کند. شرکت هایی مثل اینتل، تگزاس اینسترومنت [۳۲] و موتورولا از استراتژی جهانی پیروی می کنند.
۴) استراتژی فرا‌ملّی
بارتلت [۳۳] و گوشال [۳۴] ( ۱۹۸۹) بیان می‌دارد که در دنیای امروز شرایط رقابتی برای ادامه حیات در بازارهای جهانی بسیار شدید شده است، و شرکت ها باید از صرفهجویی هایی ناشی از تجربه و محل شرکت، انتقال صلاحیت های متمایز به داخل شرکت و گاهی اوقات توجه به فشار برای پاسخ‌گویی محلّی بهره برداری کنند.
این دو محقّق اظهار میدارند که در شرکت های چند ملّیتی نوین، صلاحیت های متمایز نمی‌توانند فقط در کشور اصلی باقی بمانند، بلکه می توانند در عملیات جهانی هر شرکتی فعّالیت کنند. آن ها عقیده دارند که جریان مهارت ها و عرضه محصولات از شرکت مادر به شرکت های وابسته خارجی، که شرکت ها در استرتژی بین‌المللی از آن پیروی میکنند، نباید تنها راه حل باشد. بلکه جریان مهارت‌ها و عرضه محصولات باید از شرکت های تابعه خارجی به سمت شرکت اصلی و از شرکت های تابعه خارجی به سایر شرکت های تابعه خارجی نیز برقرار باشد. آن ها این فرایند را «یادگیری جهانی»[۳۵] مینامند. این دو پژوهشگر به استراتژی مورد استفاده شرکتهایی که در جهت رسیدن به این اهداف به طور همزمان فعالیت میکنند، استراتژی فرا ملّی می‌گویند.
استراتژی فرا ملّی موقعی مناسب است که شرکت با فشار شدید کاهش هزینه و پاسخ‌گویی محلّی روبرو باشد در حقیقت شرکت هایی که از استراتژی فرا ملّی پیروی میکنند درصدد رسیدن همزمان به هزینه پایین و متمایز بودن هستند به کارگیری این استراتژی چندان ساده نیست زیرا پاسخ‌گویی محلّی و کاهش هزینه با یکدیگر تناقض دارند. مثال بارز در این زمینه شرکت سازنده ماشین آلات راه سازی یعنی کاترپیلار[۳۶] است.
نیاز به رقابت با رقبایی مثل کوماتسو [۳۷] که از هزینه پایین برخوردار بودند کاترپیلار را مجبور به یافتن راه هایی با صرفه جویی های بیشتر کرد. اما تنّوع در وسایل راه سازی و مقررات دولتی کشورهای مختلف، بدین معنی بود که شرکت کاترپیلار باید علاوه بر هزینه پایین به نیازهای گوناگون مشتریان در کشورهای مختلف نیز پاسخ دهد؛ بنابرین کاترپیلار همزمان با فشار هزینه و فشار ناشی از پاسخ‌گویی محلّی روبرو شد. کاترپیلار برای حل این معضل، کاربری بسیاری از قطعات یکسان محصولات خود را طراحی مجدد کرد، و با تسهیلات محدودی برای تولید قطعات در مقیاس سریع سرمایه‌گذاری نمود و این تسهیلات را در مکان های مناسب مستقر کرد تا تقاضای جهانی را پاسخ داده و به صرفه جویی های ناشی از محل نیز دست یابد. کاترپیلار همزمان با این اقدامات، تولید قطعات خود را در هر یک از بازارهای جهانی عمده خود متمرکز کرد. کاترپیلار در این کارخانه ها بر خصوصیات محلّی کالا می افزود و کالاهای ساخته شده را مطابق نیازهای محلّی ارائه می‌کرد. به این ترتیب کاترپیلار توانست از تولید جهانی نفع زیادی برده و در عین حال با متمایز کردن محصولاتش در بازارهای گوناگون در مقابل فشار ناشی از پاسخ‌گویی محلّی واکنش مناسب نشان دهد. در مجموع کاترپیلار توانست از تولید جهانی نفع زیادی برده و در عین حال با متمایز کردن محصولاتش در بازارهای گوناگون در مقابل فشار ناشی از پاسخ‌گویی محلّی واکنش مناسب صورت دهد (همان منبع).
۲-۲-۸-۳) مزایای استرتژی‌های جهانی
شرکت هایی که از استرتژی‌های جهانی بهره برداری می‌کند از موارد زیر سود میبرند:
۱- به دست آوردن بازده ناشی از صلاحیت‌های متمایز.
۲- کسب صرفه جویی‌های ناشی از محل با توزیع فعّالیت های ارزشی در مکان ها یا محل‌هایی که می‌توانند به کاراترین وجه انجام شوند.
۳- پیشی‌گرفتن از رقبا در نتیجه دستیابی به منحنی تجربه.
۴- بهبود کیفیت برنامه ها و محصولات.
۵- افزایش اهرم رقابتی.
۲-۲- ۸-۴) معایب استرتژی‌های جهانی
جهانی شدن می‌تواند هزینه مدیریت را به صورت چشمگیری از طریق افزایش هماهنگی، الزامات گزارش دهی و حتی افزایش کارکنان بیشتر کند. جهانی شدن همچنین اثر بخشی شرکت را کاهش می‌دهد، زیرا تمرکز بیش از حد، انگیزش و احساس بومی و محلّی را کاهش می‌دهد.
