با بررسی ادبیات مدیریت و سازمان تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی را می توان به سه دسته طبقه بندی کرد:
۲-۱-۳-۱)توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار
شوول و همکاران[۵] (۱۹۹۳) توانمندسازی را تفویض اختیار به کارمندان برای اتخاذ تصمیمات مناسب بدون آنکه در ابتدا به تأیید مقامات فرا دست برسد، می دانند بلانچارد و همکاران (۱۳۷۸) توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه و طراحی ساختار سازمانی مناسب می دانند.
به نظر فوی[۶](۱۹۹۷)توانمندسازی عبارت است از توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را در سازمان ندارند.
باون ولاولر(۱۹۹۲) مشارکت کارکنان در چهار عنصر سازمانی،اطلاعات، پاداش، قدرت تصمیم گیری و دانش را توانمندسازی می دانند.
۲-۱-۳-۲)توانمندسازی به عنوان ایجاد انگیزش
نویسندگان دیگری توانمدسازی را بر اساس باورها و جهت گیری های شخصی به نقش کارکنان در سازمان تعریف کرده‌اند. کانگروکانانگو، توانمندسازی را فرایند افزایش احساس خودکارآمدی[۷] در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است می دانند.آنان در مقاله خود تحت عنوان «فرایند توانمندسازی: یگانگی نظریه و عمل» توانمندسازی را به عنوان یک رویکرد انگیزشی به معنی قادر بودن[۸]، نه تفویض قدرت، می دانند. توانمند بودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزش انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکار آمدی شخصی اشاره دارد. تفویض اختیار یا قدرت و یا سهیم شدن در منابع فقط مجموعه ای از شرایط هستند که ممکن است نه لزوماً کارکنان را توانمند سازند. (عبداللهی و همکار، ۱۳۸۵: ۳۱)
۲-۱-۳-۳)توانمندسازی روان شناختی
توماس و ولتهوس[۹] (۱۹۹۰) در مقاله خود با عنوان «عناصر شناختی توانمندسازی: یک الگوی تحلیلی از انگیزش درونی شغل»، توانمندسازی روان شناختی[۱۰] را مفهومی چند بعدی می دانند و آن را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی[۱۱] انجام وظیفه تعریف کردند. آنان با تکمیل الگوی انگیزشی کانگروکانانگو، مفهوم توانمندسازی را فقط افزایش انگیزش نمی دانند بلکه آن را افزایش انگیزش درونی شغل می دانند و تعریف کامل تری از توانمندسازی روان شناختی به عنوان مجموعه ای از حوزه های شناختی انگیزشی ارائه می‌دهند که علاوه بر خودکارآمدی، سه حوزه دیگر شناختی: حق انتخاب[۱۲] (خودمختاری[۱۳])، معنی دار بودن و مؤثر بودن را نیز شامل می شود و نهایتاً آنان در الگوی خود به فرآیندهای شناختی توجه دارند.
۲-۱-۴)منزلهای سه گانه فرایند توانمندسازی
توانمندسازی فرآیندی پرچالش است و انجام آن از آغاز تا پایان مستلزم ایثار و از خودگذشتگی است. این فرایند مانند هر دگرگونی دیگری که اجرای آن مستلزم تحول در عادات،دیدگاه ها و رفتارهای مدیران و کارکنان و تغییرهای سیستمی و سازمانی است، با افت و خیزهای بسیار همراه است. در این فرایند سه مرحله مشخص را می توان تمیز داد که مقولات، عواطف و نیازهای گوناگون را در بر می‌گیرد.
۲-۱-۴-۱)منزل اول: آغاز کار و جهت گیری
مرحله نخست فرایند توانمندسازی اقدام به عمل و پایبندی به تحول است. در این مرحله افراد شاغل در سرتاسر سازمان، احساساتی درهم و متفاوت دارند.
از طرف دیگر، مدیران و اعضای گروه ها نمی دانند این فرایند آن ها را به هدف می رساند یا خیر و از خود می پرسند چرا باید راه و روش فعلی سازمان را کنار بگذارید. در کنار این احساس، حس دیگری نیز دارند و آن شوق به مشارکت بیشتر در زندگی شغلی و استفاده از استعدادهای خود در کار روزانه است. توانمندسازی در ظاهر برای مدیران و کارکنان زیبا و جالب ولی در باطن خطر کردن در دنیای ناشناخته توانمندسازی نگران آور است.
۲-۱-۴-۲)منزل دوم: تغییر و نومیدی
در میانه راه توان افزایی افراد به جائی می‌رسند که در نحوه رسیدن به هدف دچار تردید می‌شوند. این حالت بلاتکلیفی در برهه ای از فرایند به افراد دست می‌دهد که نتیجه آن احساس نومیدی و سرخوردگی است، حتی افراد از خود می پرسند چرا وارد این فرایند شده اند. در این وضعیت در مدیران این گمان پیدا می شود که مبادا کارکنان توان رویارویی با چالش های این فرآیندرا نداشته باشند و نتوانند مسئولیت های توانمندسازی را تحمل کنند. افراد نیز در این موقعیت، نسبت به مقاومت و پایداری مدیران دچار تردید می‌شوند. برای غلبه بر این سرخوردگی و نومیدی در دو طرف، وظیفه راهبران راهنمایی و تشویق است.
۲-۱-۴-۳)منزل سوم: پذیرش و پالایش
اعضای سازمان به تدریج عادات، دیدگاه ها و رفتارهای توانمندسازی را می‌پذیرند اما هنوز عادات جدید به آن درجه از استحکام و صلابت نرسیده که طبیعی و عادی جلوه کنند. افراد با احساس مسئولیت بیشتر در فضای کار گروهی و به عنوان شریک و یاور مدیران همکاری می‌کنند. مدیران نیز چنین احساسی پیدا می‌کنند و با افراد در مسئولیت ها، راحت تر مشارکت می‌کنند. بیشتر افراد خود را در فرهنگ جدید سهیم و مؤثر می دانند،گرچه هنوز هم در مرحله یادگیری هستند. شمار اندکی از افراد نیز از قافله عقب می مانند، به این افراد باید یاری داد و آن ها را تشویق کرد تا بر سرعت حرکت خود بیفزایند. این مرحله، مرحله اصلاح و بهسازی و احساس رضایت از طی طریق است. (بلانچارد و همکاران، ۱۳۸۴: ۲۶ )
۲-۱-۵)ریشه‌های توانمندسازی
اگرچه مفهوم توانمندسازی از اواخر دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ در ادبیات مدیریت و روان شناسی سازمانی وارد شده است. اما بررسی های تاریخی نشان می‌دهد که توانمندسازی ریشه در دوران گذشته دارد. وتن وکمردن (۱۹۹۸) اظهار می‌کنند که این مفهوم به هیچ عنوان تازه نیست، بلکه در رشته‌های روان شناسی، جامعه شناسی و علوم دینی ریشه‌هایی دارد که به دهه های گذشته حتی قرن های گذشته بر می‌گردد.
در زمینه روان شناسی آدلر[۱۴](۱۹۲۷)مفهوم انگیزش تسلط[۱۵]، وایت[۱۶](۱۹۵۹)مفهوم انگیزش اثر گذاری [۱۷]،بریهم[۱۸](۱۹۶۶)مفهوم واکنش روان شناختی[۱۹] و هاتر[۲۰] (۱۹۷۸)، انگیزشی شایستگی[۲۱] را مطرح کرده‌اند. در هر یک از مطالعات یاد شده، توانمندشدن به معنی تمایل افراد به تجربه خودکنترلی[۲۲]، به خود اهمیت دادن[۲۳] و خودآزادی[۲۴] می‌باشد.
در جامعه شناسی، اندیشه‌های توانمندسازی بیشتر به جنبش های حق طلبی[۲۵] برای مثال حقوق زنان و حقوق مدنی بر می‌گردد که در آن ها مردم برای آزادی و کنترل اوضاع شخصی خویش مبارزه می‌کردند.
در طول قرن ها در علوم دینی بحث های زیادی درباره جبر و اختیار، خودرأیی[۲۶] و تسلیم، قضا و قدر و انسان گرایی[۲۷] در مقابل اثبات گرایی مطرح بوده است. ریشه همه این موضوعات اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل ناتوانی و درماندگی است. (عبداللهی و همکار، ۱۳۸۵: ۲۱)
